“Nuovo capo, nuove regole” — quando cambia all’improvviso il modo di lavorare

Kick-off di un progetto interfunzionale con una nuova responsabile. Olek vuole gestire direttamente i dettagli con il cliente, come ha sempre fatto.

— Sistemo tutto con il cliente e torno con una decisione.
— Da ora in poi tutti gli accordi con il cliente passano da me — dice Zofia.

Zofia vede un unico centro decisionale come chiarezza e responsabilità. Olek e Jonas cominciano a vedere la perdita di uno spazio di influenza che fino a quel momento avevano dato per scontato.

Cosa è successo davvero

Olek e Jonas hanno lavorato a lungo in un sistema in cui avevano contatto diretto con il cliente e molta libertà nelle proprie aree. Zofia prende in mano il progetto e crea un unico centro per le decisioni. Dal suo punto di vista è ordine: una persona vede l’intero quadro, conduce le negoziazioni e risponde degli impegni finali. Per Olek e Jonas, lo stesso cambiamento significa meno informazioni, meno influenza e meno della responsabilità a cui erano abituati. Nessuno aveva mai avuto bisogno di esplicitare le vecchie regole perché l’assetto precedente sembrava ovvio. L’arrivo di una nuova leader rende visibile che il team aveva aspettative non scritte su autonomia e accesso al cliente.

Cosa dice la ricerca

Accanto ai contratti formali, le persone costruiscono convinzioni su ciò che l’organizzazione o il manager offriranno loro e su ciò che ci si aspetta in cambio. Queste convinzioni non riguardano solo lo stipendio: comprendono autonomia, sviluppo, lealtà, influenza e trattamento, cioè il psychological contract (Rousseau, 1989). Questo “contratto” spesso non viene mai espresso ad alta voce. Perciò un cambio di manager può sembrare una perdita anche se il nuovo responsabile non aveva mai promesso personalmente quelle condizioni. La scena comprende anche una normale role ambiguity: se non è chiaro chi parla con il cliente, chi decide e chi risponde del risultato, persone diverse possono costruire aspettative molto diverse (Jackson & Schuler, 1985).

Come affrontarlo

Quando cambia la leadership, non basta annunciare nuovi obiettivi. Il team deve anche rivedere diritti decisionali e diritti di informazione: chi parla con il cliente, che cosa si può concordare in autonomia, che cosa richiede approvazione, chi vede le note e chi risponde di quale risultato. In questo caso, una divisione sensata potrebbe prevedere che Zofia gestisca le negoziazioni chiave, Olek e Jonas gli accordi tecnici e tutti abbiano accesso a note condivise. La regola generale è: un nuovo leader eredita non solo attività, ma anche le aspettative esistenti del team; se quelle aspettative devono cambiare, vanno prima rese visibili e poi rinegoziate consapevolmente.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può aiutare Zofia, Olek e Jonas a vedere che un cambio di leadership non è soltanto un nome diverso nell’organigramma: spesso modifica regole non scritte su influenza, informazione e indipendenza. Zofia crea naturalmente accountability attraverso un centro decisionale unico; Olek e Jonas possono vivere la riduzione del contatto diretto come una sottrazione di fiducia. Usando profili, contesto dei ruoli e dati di team, Em può individuare quali parti del nuovo stile rappresenteranno il cambiamento più forte per questo gruppo. Prima di introdurre il nuovo modello, Em può aiutare Zofia a spiegare che cosa cambia, perché cambia, dove le persone continuano a decidere in autonomia e quali informazioni resteranno disponibili. Le microlezioni aiutano i leader a gestire il cambiamento anche sul piano del significato, non solo della struttura. Una regola nuova e chiara è più facile da accettare di una regola che tutti devono ricostruire per tentativi.