„Nowy szef, nowa gra” — gdy zmieniają się zasady współpracy

Start projektu międzydziałowego z nową osobą prowadzącą. Olek chce jak wcześniej bezpośrednio ustalić szczegóły z klientem.

— Dogadam to z klientem i wrócę z decyzją.
— Od teraz wszystkie ustalenia z klientem idą przeze mnie — mówi Zofia.

Zofia widzi w jednym centrum decyzji porządek i odpowiedzialność. Olek i Jonas zaczynają widzieć utratę wpływu, do którego byli wcześniej przyzwyczajeni.

Co się naprawdę wydarzyło

Olek i Jonas przez dłuższy czas pracowali w układzie, w którym mieli bezpośredni kontakt z klientem i sporą swobodę w swoich obszarach. Zofia przejmuje projekt i wprowadza jedno centrum decyzji. Z jej perspektywy to porządek: jedna osoba widzi całość, kontroluje negocjacje i odpowiada za ostateczne ustalenia. Dla Olka i Jonasa ta sama zmiana oznacza utratę informacji, wpływu i części odpowiedzialności, do której byli przyzwyczajeni. Nikt wcześniej nie musiał nazywać tych zasad, bo stary układ był oczywisty. Dopiero nowy lider ujawnia, że zespół miał niepisane oczekiwania dotyczące samodzielności i dostępu do klienta.

Jak można to uporządkować naukowo

Oprócz formalnej umowy ludzie tworzą w pracy własne przekonania o tym, co organizacja lub przełożony im daje i czego w zamian od nich oczekuje. Dotyczy to nie tylko pieniędzy, ale też autonomii, rozwoju, lojalności, wpływu czy sposobu traktowania (kontrakt psychologiczny, psychological contract; Rousseau, 1989). Taki „kontrakt” często nie jest wypowiedziany na głos. Dlatego zmiana szefa może zostać przeżyta jako odebranie czegoś, czego nowy szef nigdy świadomie nie obiecywał. W tej scenie nakłada się na to zwykła niejasność ról: jeśli nie wiadomo, kto rozmawia z klientem, kto decyduje i kto odpowiada za skutek, strony łatwo budują inne oczekiwania (niejasność roli, role ambiguity; Jackson i Schuler, 1985).

Jak do tego podejść

Przy zmianie lidera nie wystarczy powiedzieć, jakie będą nowe cele. Trzeba przejść również przez prawa do decyzji i informacji: kto rozmawia z klientem, kto może coś uzgodnić sam, co wymaga zatwierdzenia, kto widzi notatki i za jaki wynik odpowiada. W tej historii dobrym rozwiązaniem jest podział: Zofia prowadzi kluczowe negocjacje, Olek i Jonas ustalenia techniczne, a wszyscy mają dostęp do wspólnych notatek. Reguła ogólna: nowy lider przejmuje nie tylko zadania, lecz także istniejące oczekiwania zespołu; jeśli chce je zmienić, powinien je najpierw wydobyć na powierzchnię i świadomie ustalić nową umowę pracy.

Jak może pomóc Empatyzer i Em

Empatyzer może pomóc Zofii, Olkowi i Jonasowi zobaczyć, że zmiana lidera to nie tylko zmiana nazwiska w strukturze — często zmienia też niepisane zasady wpływu, dostępu do informacji i samodzielności. Zofia naturalnie porządkuje odpowiedzialność przez jedno centrum decyzji; Olek i Jonas mogą odczytać ograniczenie bezpośrednich ustaleń jako odebranie zaufania. Dzięki profilom, rolom i danym zespołowym Em może wskazać dokładnie, które elementy nowego stylu będą największą zmianą dla tej grupy. Przed wdrożeniem nowego sposobu pracy może pomóc Zofii powiedzieć: „co się zmienia, dlaczego, gdzie nadal decydujecie samodzielnie i do jakich informacji nadal macie dostęp”. Mikrolekcje dla lidera pomagają utrwalać zarządzanie zmianą nie tylko przez strukturę, ale też przez znaczenie, jakie ludzie jej przypisują. Jasna nowa reguła boli mniej niż nowa reguła, którą każdy musi sam odgadnąć.