“Un’altra approvazione” — quando il controllo toglie la possibilità di consegnare

Riunione dopo un precedente problema di implementazione. Anna aggiunge nuove misure di controllo.

— Il piano va approvato prima di partire. Anche l’output finale deve essere approvato prima dell’invio.

Pochi giorni dopo Anna chiede a Olek del ritardo.

— Perché ci stiamo mettendo più tempo?
— Perché ormai ogni decisione ha una coda.

Anna vuole ridurre il rischio. Olek continua a rispondere della scadenza, ma alcune decisioni non sono più nelle sue mani.

Cosa è successo davvero

Dopo un problema precedente, Anna vuole ridurre il rischio e introduce ulteriori punti di approvazione. Dal suo punto di vista è una protezione sensata: se qualcosa è andato storto, maggiore controllo dovrebbe ridurre la probabilità che succeda di nuovo. Olek rimane responsabile della scadenza, ma può prendere sempre meno decisioni senza aspettare qualcun altro. Quando il progetto rallenta, Anna guarda al risultato di Olek mentre Olek guarda alla coda delle approvazioni. Il conflitto centrale è quindi questo: si può tenere una persona pienamente responsabile di un risultato quando la sua influenza sul percorso e sulla velocità della consegna è stata ridotta?

Cosa dice la ricerca

La psicologia del lavoro studia da tempo non solo le richieste rivolte ai dipendenti, ma anche quanta influenza reale abbiano su come il lavoro viene svolto, spesso descritta come job control o decision latitude. Richieste elevate diventano particolarmente difficili quando le persone hanno poco controllo sulle decisioni necessarie per soddisfarle. Questo non significa che il controllo sia intrinsecamente negativo. Nei lavori ad alto rischio, un’approvazione aggiuntiva può essere del tutto sensata. Il problema nasce quando l’organizzazione riduce l’autorità decisionale senza adeguare scadenza, accountability o velocità attesa. Questo può aumentare anche ambiguità e conflitto di ruolo (Jackson & Schuler, 1985; Tubre & Collins, 2000).

Come affrontarlo

Ogni nuovo punto di controllo dovrebbe avere un rischio preciso che deve impedire. Se la preoccupazione riguarda il cliente, potrebbe non esserci alcun motivo per bloccare ogni piccola decisione tecnica. Anche il costo temporale deve essere esplicito: se un’approvazione richiede un giorno, quel giorno va inserito nel calendario oppure chi approva deve avere un tempo di risposta definito. La domanda di Karim è utile: “Da quale rischio, esattamente, dovrebbe proteggerci questa approvazione?”. La regola generale è: meno decisioni una persona può prendere continuando a rispondere del risultato, più attentamente vanno allineati responsabilità, scadenza e controllo.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può aiutare Anna a vedere che aggiungere controllo dopo un errore può, nello stesso momento, ridurre il rischio e togliere a Olek l’influenza necessaria per consegnare. Il confronto dei profili può mostrare una tensione tra preferenza per controllo e prevedibilità e preferenza per autonomia e azione rapida. Prima di cambiare il processo, Em può porre al leader una domanda chiave: “Quale rischio specifico dovrebbe fermare questa approvazione?”. Se il controllo serve solo per decisioni ad alto impatto sul cliente, non deve coprire ogni piccola azione. Em può inoltre ricordare al team di definire tempi di risposta per chi approva e di adeguare le scadenze alla nuova coda. I dati di team possono far emergere situazioni in cui le persone sono formalmente responsabili dei risultati ma hanno perso il controllo pratico sul percorso. Le microlezioni rafforzano l’idea che il controllo funziona meglio quando protegge da un rischio definito e non rende confusa la responsabilità.