„Nový šéf, nová pravidla“ — když se mění způsob spolupráce

Začátek mezifunkčního projektu s novou vedoucí. Olek chce jako dřív domluvit podrobnosti přímo s klientem.

— Domluvím to s klientem a vrátím se s rozhodnutím.
— Odteď jdou všechny dohody s klientem přes mě — říká Zofia.

Zofia vidí v jednom centru rozhodování pořádek a odpovědnost. Olek a Jonas začínají vidět ztrátu vlivu, na který byli dříve zvyklí.

Co se skutečně stalo

Olek a Jonas dlouho pracovali v uspořádání, kde měli přímý kontakt s klientem a značnou volnost ve svých oblastech. Zofia projekt převezme a zavede jedno centrum rozhodování. Z jejího pohledu je to pořádek: jeden člověk vidí celek, kontroluje vyjednávání a odpovídá za konečné dohody. Pro Olka a Jonase tatáž změna znamená ztrátu informací, vlivu a části odpovědnosti, na kterou byli zvyklí. Dřív nebylo potřeba tato pravidla pojmenovávat, protože staré uspořádání působilo samozřejmě. Až nový lídr odhalí, že tým měl nepsaná očekávání ohledně samostatnosti a přístupu ke klientovi.

Co říká výzkum

Vedle formální smlouvy si lidé v práci vytvářejí vlastní přesvědčení o tom, co jim organizace nebo nadřízený dává a co od nich na oplátku očekává. Netýká se to jen peněz, ale také autonomie, rozvoje, loajality, vlivu nebo způsobu zacházení (psychologický kontrakt, psychological contract; Rousseau, 1989). Taková „smlouva“ často není vyslovena nahlas. Změna šéfa proto může být prožívána jako odebrání něčeho, co nový šéf nikdy vědomě neslíbil. V této situaci se k tomu přidává běžná nejasnost rolí: pokud není jasné, kdo mluví s klientem, kdo rozhoduje a kdo odpovídá za výsledek, strany si snadno vytvoří různá očekávání (nejasnost role, role ambiguity; Jackson a Schuler, 1985).

Jak k tomu přistoupit

Při změně lídra nestačí říct jen nové cíle. Je potřeba projít i práva k rozhodování a informacím: kdo mluví s klientem, co může dohodnout sám, co vyžaduje schválení, kdo vidí poznámky a kdo odpovídá za jaký výsledek. V tomto příběhu může fungovat rozdělení: Zofia vede klíčová vyjednávání, Olek a Jonas technické dohody a všichni mají přístup ke společným poznámkám. Obecné pravidlo: nový lídr přebírá nejen úkoly, ale i existující očekávání týmu; pokud je chce změnit, měl by je nejdřív dostat na povrch a vědomě nastavit novou pracovní dohodu.

Jak mohou pomoci Empatyzer a Em

Empatyzer může Zofii, Olkovi a Jonasovi ukázat, že změna lídra není jen změna jména v organizačním schématu — často mění i nepsaná pravidla vlivu, přístupu k informacím a samostatnosti. Zofia přirozeně uspořádává odpovědnost kolem jednoho centra rozhodování; Olek a Jonas mohou omezení přímých dohod chápat jako odebrání důvěry. Díky profilům, rolím a týmovým datům může Em přesně ukázat, které prvky nového stylu budou pro tuto skupinu největší změnou. Před zavedením nového způsobu práce může Zofii pomoci říct: „co se mění, proč, kde dál rozhodujete sami a k jakým informacím máte stále přístup“. Mikrolekce pro lídra pomáhají řídit změnu nejen strukturou, ale i významem, který jí lidé přisuzují. Jasné nové pravidlo bolí méně než nové pravidlo, které si každý musí sám domyslet.