¿Por qué el personal hospitalario no notifica los incidentes? Claves para responsables de unidad

Lo que no revela un registro vacío

Un registro de incidentes vacío no indica a quien dirige la unidad cuántas situaciones que requerían atención se produjeron realmente en el hospital. La OMS señala las limitaciones de los datos procedentes de las notificaciones: el número de informes no equivale sin más al número total de incidentes. Conviene, por tanto, contrastar el registro con los problemas que el personal comenta en las reuniones diarias. Si allí se repiten preocupaciones que no llegan al sistema, hay que investigar las posibles causas de esa discrepancia. Puede que haya pocos incidentes, pero también que el personal desconozca las definiciones, tenga dificultades con el formulario o no reciba respuesta a notificaciones anteriores. Las directrices de la OMS ayudan a interpretar los datos de notificación, pero no demuestran la eficacia de un sistema concreto.

¿Está claro qué debe notificarse?

Antes de pedir más notificaciones, quien dirige la unidad debe asegurarse de que el personal sabe qué notificar y dónde hacerlo. Puede ayudar explicar las categorías locales con ejemplos breves: incidentes con daño, incidentes sin daño y cuasiincidentes, es decir, situaciones en las que el daño no llegó a producirse. También conviene comentar los casos dudosos e indicar qué formulario se utiliza para comunicar la información. No debe dejarse a cada profesional la tarea de resolver por sí solo toda la clasificación antes de que alguien escuche su preocupación. Poder preguntar sobre una situación poco clara facilita el inicio de la notificación. Esa conversación también permite detectar diferencias en la interpretación de las normas entre quienes trabajan en distintos turnos.

El formulario como obstáculo

Ni siquiera unas normas claras bastan si resulta difícil registrar una notificación durante el turno. Quien dirige la unidad puede comprobar cuánto se tarda en rellenar el formulario en distintos turnos y si el sistema está disponible en esos momentos. Conviene recorrer todo el proceso con un ejemplo concreto, en lugar de evaluarlo solo desde la perspectiva de quien diseñó el formulario. Después se pueden separar los datos imprescindibles para recibir la información de los que pueden añadirse más tarde. También hay que comprobar si el sistema vuelve a pedir datos que ya constan en la documentación. Quien notifica no debería tener que llevar a cabo una investigación completa antes de comunicar lo ocurrido. Si reunir todos los detalles es un requisito para empezar, una información importante puede quedarse en las conversaciones del personal.

El temor a las consecuencias

El temor a las consecuencias puede frenar a un profesional incluso si el formulario es sencillo. La OMS destaca la importancia de una cultura que favorezca el aprendizaje en vez de atribuir culpas automáticamente. Por eso, quien dirige la unidad debe explicar quién verá la notificación, cómo se examinará y cuál es el alcance real de la confidencialidad. No conviene prometer un anonimato absoluto si el sistema no lo garantiza. En la conversación se puede preguntar si, tras notificar, el profesional espera un análisis de las causas o más bien una acusación. La respuesta dependerá también de cómo hayan reaccionado los superiores hasta ahora ante las noticias incómodas. Las declaraciones de buenas intenciones no sustituyen una respuesta serena y objetiva a un caso concreto. Las directrices marcan una orientación, pero no miden la eficacia de las prácticas locales.

Qué hace la organización tras recibir una notificación

Para quien notifica, no solo importa que se reciba el informe, sino también saber qué ocurrirá después. En un estudio transversal que incluyó 16 797 respuestas de 829 centros de trabajo, recibir información de retorno tras las rondas de los directivos se asoció con una mejor valoración de la cultura de seguridad. Esto no establece la dirección de la relación ni demuestra que la información de retorno, por sí sola, mejore esa valoración. En la práctica, conviene confirmar la recepción de la notificación, facilitar su número de referencia e indicar quién analizará el caso y cuándo habrá una actualización. Quien notifica debe saber qué tipo de información recibirá tras la revisión, respetando la confidencialidad. Si el análisis no justifica un cambio, también debe explicarse esa decisión. Así, el informe no desaparece sin respuesta y el personal puede conocer el siguiente paso.

Cómo vincular la notificación con las conversaciones cotidianas

La notificación formal y las conversaciones cotidianas responden a necesidades distintas, pero deben complementarse. Una revisión sistemática de 294 publicaciones ayuda a precisar qué significa comunicar una preocupación: trasladarla a alguien que pueda actuar. No evalúa, sin embargo, la eficacia de una forma concreta de proceder. En la unidad conviene acordar cuándo una situación requiere hablar de inmediato con la persona adecuada y cuándo puede utilizarse la notificación habitual. Una respuesta urgente no debe posponerse hasta que se tramite el formulario. En una reunión se puede comentar un caso anonimizado y mostrar el cambio que se derivó de él, sin revelar datos del paciente. Así, el personal verá cómo una preocupación comunicada se convierte en una medida concreta.

Cómo evaluar la mejora de la notificación

Al evaluar la notificación de incidentes, quien dirige la unidad no debe fijarse solo en la cantidad de informes. Conviene comprobar si las descripciones contienen la información necesaria para el análisis, cuánto tardan quienes notifican en recibir respuesta y qué medidas se han aplicado realmente. También es útil comparar las notificaciones con ejemplos de riesgos detectados durante el trabajo y con los temas que se repiten en las reuniones. Hay que comprobar si notifican profesionales de todos los grupos relevantes y de los distintos turnos. Un aumento de las notificaciones puede deberse a un acceso más fácil al sistema o a una mayor confianza; por sí solo, no indica un aumento de los daños. Del mismo modo, una disminución debe investigarse antes de interpretarla como una mejora de la seguridad.

Un registro vacío no basta para evaluar la seguridad de los pacientes. Quien dirige una unidad puede averiguar qué dificulta al personal notificar incidentes y qué sucede después de recibir una notificación.

Empatyzer en las conversaciones sobre la notificación de incidentes hospitalarios

Quien dirige una unidad y quiere entender por qué el personal notifica pocos cuasiincidentes puede empezar describiéndole a Em un caso concreto. Puede pedirle preguntas para conversar con un profesional: cuánto tiempo exigía el formulario, qué resultaba poco claro y qué respuesta recibió tras una notificación anterior. Después, Em, en modo equipo, puede ayudarle a preparar una reunión sobre a quién comunicar las preocupaciones y cuándo hace falta hablar con alguien urgentemente en vez de esperar a tramitar el formulario. Su perfil «Sobre mí» le ofrece la oportunidad de observar si reacciona a la defensiva ante información incómoda. Las microlecciones pueden ayudarle a adquirir el hábito de separar los hechos de los juicios sobre las personas. Em también puede ayudarle a preparar una respuesta al recibir una notificación: agradecer que se haya dado el aviso, preguntar cómo sucedió el incidente y en qué condiciones se trabajaba, y anunciar que volverá a ponerse en contacto. Es una preparación para la conversación, no un sustituto del análisis del incidente ni de las medidas del hospital.