«Ya lo comuniqué»: cómo puede un responsable de servicio hospitalario dar respuesta a un aviso del personal

Comunicar un problema es el comienzo de una relación

Cuando una trabajadora del hospital dice «Ya lo comuniqué», conviene empezar por reconstruir su experiencia: a quién trasladó el problema, qué respuesta recibió y qué esperaba que ocurriera después. Puede que se haya tomado una medida sin que nadie se lo haya dicho. O puede que el aviso haya llegado, pero el análisis siga en curso. La diferencia entre lo que se ha hecho y lo que sabe quien dio el aviso importa para continuar la conversación. Cerrar el asunto en el sistema todavía no es responder a la persona que lo comunicó. Si vuelve a plantearlo, quizá sea porque no sabe si su primer mensaje llegó a su destino. Por eso, la primera medida de la organización debe ser confirmar la recepción. Si la falta de respuesta desanima a dar nuevos avisos es algo que hay que comprobar en cada equipo, no dar por supuesto.

Qué muestran los estudios sobre la información de retorno

En un estudio transversal que reunió 16 797 respuestas de 829 entornos de trabajo se analizaron las rondas de la dirección y la información al personal sobre las medidas adoptadas. Allí donde los trabajadores recibían esa información, la cultura de seguridad y el compromiso obtenían mejores valoraciones. Es una indicación importante para el hospital, pero no demuestra que la respuesta, por sí sola, causara la mejora: también podría ser un signo de que la organización ya funcionaba mejor. El resultado se refiere a la relación entre una práctica de comunicación y las valoraciones del personal, no a la eficacia de un mensaje aislado. Ni siquiera un correo bien redactado elimina por sí mismo la causa de un incidente de seguridad. Sí puede mostrar a quien dio el aviso qué está pasando con el asunto y formar parte de una práctica más amplia de respuesta.

Tres respuestas distintas

No hace falta esperar a que todo esté resuelto para responder a un aviso, porque hay tres comunicaciones distintas. Primero, el acuse de recibo indica al trabajador que su información ha llegado y quién la ha recibido. Después, una actualización explica en qué fase está el análisis, qué datos faltan y cuándo llegará la siguiente comunicación. Solo al final se comunica la decisión, sus motivos y cómo se comprobarán sus efectos. Esta última respuesta puede resumirse en tres frases: qué se ha averiguado, qué decisión se deriva de ello y cuándo conocerá quien dio el aviso el resultado de su aplicación. Cada comunicación debe tener un plazo definido y llegar a la persona adecuada. Así, el acuse de recibo no se presenta como una solución ni se confunde la información sobre un análisis en curso con una decisión.

Cuando el asunto requiere tiempo

Algunos asuntos del servicio no pueden aclararse de inmediato. En esos casos, conviene distinguir entre la responsabilidad de analizar el problema y la de mantener el contacto con quien lo comunicó, y designar a alguien para enviarle las actualizaciones. Si aclarar lo ocurrido va a llevar semanas, el trabajador debería saber cuándo recibirá la próxima información y cómo ponerse en contacto, en lugar de esperar en silencio la decisión final. Si el plazo cambia, hay que avisar y explicar el motivo del retraso. Esto no implica revelarlo todo: la respuesta debe respetar la confidencialidad e indicar con claridad qué información puede compartirse. Incluso una actualización parcial y sincera permite distinguir entre un aviso que sigue en trámite y un asunto cuyo paradero nadie conoce.

Cuando se rechaza la propuesta

Rechazar la medida propuesta también exige una respuesta, no solo cerrar el aviso. El responsable debe explicar con qué criterio se evaluó la propuesta y qué datos no respaldaron su puesta en práctica. Conviene distinguir entre la imposibilidad de actuar y la falta de justificación suficiente para una solución concreta. Si el problema persiste, hay que reconocerlo aunque no se acepte la idea del trabajador. La conversación puede abordar entonces otra posible medida de protección y aclarar qué aspecto del problema cubriría. También es útil precisar qué información nueva permitiría reabrir el asunto. Esta respuesta no promete aceptar todas las propuestas, pero permite comprender la decisión y ver que el aviso se ha tomado en serio.

Cómo mostrar que la organización aprende

Según las directrices de la OMS, el valor de notificar incidentes reside en aprender y tomar medidas para reducir el riesgo, no en acumular avisos. Por eso, el equipo debería conocer los cambios derivados de los avisos recibidos, sin revelar datos de las personas afectadas. En una reunión de equipo puede tratarse un problema recurrente y la solución adoptada sin vincular los avisos a la evaluación de trabajadores concretos. El siguiente paso es comprobar si la solución funciona allí donde se detectó el problema y comunicar el resultado a las personas interesadas. Si no funciona, conviene decirlo también y volver a analizar la situación. Las directrices de la OMS ayudan a organizar este aprendizaje, pero no constituyen una prueba experimental de la eficacia de un método concreto de notificación.

Recuperar el sentido de comunicar problemas

Recuperar el sentido de comunicar problemas puede empezar por los asuntos que llevan mucho tiempo sin respuesta. Conviene retomarlos y decir claramente cuáles se abordarán, cuáles se han cerrado y cuáles se han remitido a otras instancias. Después, se puede comprobar qué porcentaje de avisos ha recibido respuesta y preguntar a los trabajadores si saben qué ha pasado con su asunto. También hay que observar si el mismo problema sigue repitiéndose. Una revisión de 14 intervenciones sobre seguridad psicológica y la expresión de inquietudes señala la necesidad de actuar a varios niveles y de contar con un apoyo visible de los líderes. Sin embargo, los resultados fueron dispares y las mediciones se basaron a menudo en lo declarado por los participantes. Por tanto, una formación en comunicación, por sí sola, no permite prometer que el personal vaya a comunicar más problemas.

Cerrar un asunto en el sistema no significa que quien lo comunicó sepa qué ha ocurrido. Conviene planificar la respuesta desde la recepción del aviso hasta la explicación de la decisión y la comprobación de sus efectos.

Empatyzer para responder a los avisos del personal hospitalario

Quien dirige un servicio puede usar Em para ensayar una primera respuesta a «Ya lo comuniqué». En vez de ponerse a la defensiva de inmediato, puede preparar una frase que reconozca la experiencia previa de la trabajadora, confirmar la recepción del aviso y dar una fecha para la próxima actualización. En la sección «Sobre mí» puede examinar su propia reacción defensiva ante el reproche de inacción antes de retomar la conversación. Em también puede ayudarle a redactar tres mensajes breves: un acuse de recibo, una actualización con el siguiente paso y una respuesta negativa que explique la decisión. Si varios avisos han dado lugar a una decisión que afecta al equipo, la conversación con Em sobre el equipo puede servir para preparar una explicación común y comunicar el cambio resultante. En todos estos casos, es el responsable quien determina los hechos, los plazos y qué información puede facilitarse. La herramienta ayuda a encontrar las palabras, pero no sustituye la respuesta de la organización ni la comprobación de que la medida anunciada se haya llevado a cabo.