Por qué las malas noticias no llegan al jefe

El riesgo desaparece al transmitir el estado del proyecto

Una especialista le dice a su responsable que el plazo es poco realista sin una persona adicional. El responsable comunica al director que el equipo atraviesa una semana complicada, pero busca una solución. El director informa de que el proyecto requiere atención. En el nivel superior todo sigue pareciendo controlable. Nadie tuvo que mentir conscientemente. Cada persona pudo suavizar un poco la formulación para no parecer alarmista o para no trasladar el problema antes de intentar resolverlo por su cuenta. El efecto MUM se refiere a la reticencia a comunicar mensajes indeseables. En el trabajo puede combinarse con la jerarquía y con la preocupación por la propia imagen. Es un concepto más limitado que el silencio general de los empleados, que también abarca no expresar ideas, comentarios u objeciones. La distinción importa: a veces la información ni siquiera se menciona y, otras veces, se transmite con tanta cautela que el destinatario no reconoce su gravedad. Cada nivel sucesivo también puede añadir su propia suposición sobre lo que el receptor desea oír. El responsable cree que el director espera una solución lista y el director presupone que al consejo solo le interesa el estado final. Como resultado, desaparecen del mensaje las condiciones y la incertidumbre que eran esenciales para tomar una decisión. Conviene comprobar, por tanto, si los informes permiten decir «todavía no lo sabemos» e indicar cuándo habrá una respuesta. La incertidumbre no equivale a falta de preparación. Un informe riguroso puede contener una hipótesis y la necesidad de verificar datos. Si solo se aceptan mensajes seguros y tranquilizadores, la organización puede recibir una imagen cada vez más ordenada en el lenguaje y, al mismo tiempo, cada vez menos útil para gestionar el riesgo real.

Qué dificulta el papel del mensajero

Lee analizó la transmisión de malas noticias en jerarquías organizacionales, mientras que Milliken, Morrison y Hewlin estudiaron las razones por las que los empleados no hablan abiertamente de los problemas. Este tipo de trabajos ayuda a comprender los temores relacionados con una valoración negativa y con la reacción del entorno. No significa que toda comunicación tardía se deba al miedo al jefe. También puede deberse a la incertidumbre de los datos o a la falta de un destinatario claro. Lee, 1993; Milliken et al., 2003. Un empleado puede pensar: «Si lo comunico ahora, parecerá que no sé hacerme cargo de la tarea». Un responsable puede temer que informar del riesgo perjudique la reputación de todo el departamento. Además, el problema aún no suele tener una forma definitiva. El plazo corre peligro, pero el retraso no es seguro; el cliente está insatisfecho, pero no ha cancelado el contrato. Precisamente entonces la información suele ser más útil, aunque resulte más fácil posponerla hasta obtener certeza.

La primera reacción se convierte en una instrucción para el futuro

Si el superior responde a una advertencia con ironía o pregunta en público «¿cómo has permitido que ocurriera?», las personas recuerdan el coste de ser el mensajero. Aunque después declare estar abierto a recibir información, la experiencia anterior puede influir en las siguientes comunicaciones. En cambio, recibir la información con calma permite establecer primero los hechos. No exige elogiar todas las alarmas ni renunciar a exigir responsabilidades. Significa que revelar un riesgo no se trata en sí mismo como una falta. Una respuesta útil podría ser: «Gracias por avisar. ¿Qué sabemos, qué desconocemos todavía y cuándo hace falta decidir?». Solo después conviene analizar las causas y la forma de organizar el trabajo. Si hubo negligencia, puede examinarse a partir de los hechos establecidos. En cambio, reunir todas estas conversaciones en el primer momento de la comunicación dificulta la llegada de datos. La persona que informa del problema empieza a preparar su defensa en lugar de describir la situación. El líder también debería advertir la diferencia entre desacreditar una información y comprobarla. Se pueden pedir los datos, la fuente y una explicación alternativa sin insinuar que el empleado exagera o busca una excusa. La forma de preguntar es especialmente importante cuando la señal aún está incompleta. Si cada advertencia temprana tiene que demostrarse de inmediato más allá de toda duda, las personas pueden esperar demasiado. Hace falta un grado de certeza adecuado a la fase del asunto. Una sospecha se comunica de forma distinta de un problema confirmado. Ambos mensajes pueden ser valiosos si indican claramente su condición. Esta práctica permite mantener el rigor sin exigir al mensajero un conocimiento que nadie posee todavía en esa etapa.

No exijas una solución lista para cada advertencia

La regla «ven con una solución, no con un problema» puede fomentar la autonomía, pero aplicada sin excepciones retrasa señales importantes. Un especialista puede reconocer una amenaza aunque no tenga autoridad ni recursos para eliminarla. En el ejemplo del plazo, la decisión de incorporar a otra persona corresponde al superior. Esperar que el empleado resuelva primero la dificultad por sí mismo mantiene la información en un nivel donde no puede tomarse la medida necesaria. El equipo puede acordar umbrales para comunicar riesgos: qué retraso, riesgo de calidad o dependencia requiere información rápida. También conviene definir el conjunto mínimo de datos: la observación, el posible efecto, el grado de certeza y la decisión necesaria. Este formato ayuda a comunicar incertidumbre sin diluir el significado. «Existe el riesgo de un retraso de dos semanas si no conseguimos apoyo antes del viernes» aporta más al destinatario que «estamos trabajando en algunos retos».

Comprueba que la información no pierda significado por el camino

En una jerarquía conviene comparar el resumen con la señal original. ¿Sigue visible la condición necesaria para cumplir el plazo? ¿Ha cambiado el grado de certeza? ¿Sabe quien decide cuándo debe reaccionar? No se trata de eludir a todos los responsables, sino de conservar los datos relevantes. El resumen debe acortar el mensaje, no mejorar su tono. Si es necesario, el autor de la comunicación puede confirmar que el sentido se ha mantenido. El líder también debería cerrar el circuito de información. Si un empleado comunica riesgos repetidamente y nunca sabe qué se hizo al respecto, puede considerar inútil el esfuerzo. Una respuesta breve sobre la decisión tomada, el aplazamiento o la necesidad de más datos muestra que la señal tuvo destinatario. Esto permite aprender qué comunicaciones son útiles sin crear un ambiente donde la buena noticia sea, ante todo, la ausencia de malas noticias. También conviene comprobar si el sistema de estados premia mantener durante demasiado tiempo una imagen positiva del proyecto. Si cambiar la clasificación a «en riesgo» se trata como un fracaso personal del responsable, la información puede posponerse hasta el último momento. Es mejor entender el estado como una señal de que hace falta una decisión. Se puede preguntar qué debe ocurrir para reducir el riesgo y quién puede influir en esa condición. Resulta igual de importante reconocer las advertencias acertadas, aunque gracias a la reacción el problema finalmente no se produzca. Que no haya una avería no demuestra que la alarma anterior fuera innecesaria. A veces, precisamente la información recibida a tiempo permitió evitarla. La organización debería saber aprender también de estas situaciones, en lugar de valorar únicamente los rescates espectaculares de una crisis.

Las malas noticias suelen retrasarse y suavizarse antes de llegar a quien puede reaccionar. Una buena comunicación del riesgo requiere reglas claras y una respuesta previsible del destinatario. La señal más valiosa suele aparecer cuando el problema aún no es seguro, pero todavía es posible influir en su evolución.

Empatyzer para transmitir información difícil

Empatyzer puede ayudar a preparar un mensaje sobre un riesgo y la forma de reaccionar al recibirlo. En «Habla con Em sobre una persona concreta», el usuario puede formular una intervención que incluya la observación, el posible efecto, el grado de certeza y la decisión necesaria. El perfil disponible del destinatario ayuda a adaptar la forma, pero no debería utilizarse para suavizar los hechos a costa de su significado. El superior puede usar «Habla con Em sobre ti» para preparar una primera respuesta que permita reunir información antes de evaluar responsabilidades. También resulta útil planificar cómo cerrar el circuito del mensaje para que quien informó sepa qué se hizo. Empatyzer no supervisa el proyecto ni detecta automáticamente los retrasos. Los datos deben proceder de las personas responsables del trabajo. La herramienta apoya la comunicación, mientras que establecer los umbrales para informar, proporcionar recursos y decidir cómo reaccionar ante el riesgo siguen siendo tareas de la organización y de sus responsables.