“¿Quién ha aprobado esto?” — iniciativa y límites del mandato

Oficina, un problema que afecta a varios equipos. Olek organiza un taller para encontrar una solución rápida y poner las cosas en marcha.

— Mañana hacemos un taller de una hora y resolvemos esto de una vez.
— ¿Quién ha aprobado el taller y el cambio de proceso? — pregunta Anna más tarde.
— Hemos resuelto el problema.

Olek ve iniciativa responsable. Anna también ve un cambio en la forma de trabajar de otras personas, algo que Olek no tenía autoridad para imponer por su cuenta.

Qué pasó realmente

Olek ve un problema recurrente entre equipos y hace algo constructivo: organiza un taller, reúne a la gente y encuentran una solución. Desde su perspectiva, eso es exactamente la iniciativa que las empresas suelen decir que quieren. Anna ve también el paso siguiente: el taller no produjo solo una idea, sino que empezó a cambiar la forma de trabajar de tres equipos. Olek tenía el conocimiento necesario para empezar a resolver el problema local, pero no necesariamente el mandato para establecer reglas para todos los afectados por el cambio. Por tanto, éxito y cruce de límites pueden ser verdad al mismo tiempo. El conflicto no es “iniciativa contra burocracia”. Trata de la diferencia entre el derecho a iniciar un cambio y el derecho a imponer ese cambio a otros.

Qué dice la investigación

La investigación organizacional describe conductas proactivas en las que los empleados toman iniciativa para mejorar cómo funciona la organización, en lugar de limitarse a ejecutar tareas asignadas —taking charge— (Morrison & Phelps, 1999). Ese comportamiento puede ser valioso y se asocia con responsabilidad y con la creencia de que la dirección está abierta al cambio. Sin embargo, una buena intención no determina por sí sola quién tiene autoridad para tomar una decisión que afecta a otras personas. Cuando los límites de responsabilidad no están claros, la misma conducta proactiva puede evaluarse de formas muy distintas —ambigüedad de rol— (Jackson & Schuler, 1985). La conclusión práctica no es “quédate dentro de tu función”, sino que las organizaciones deberían distinguir con claridad entre iniciar, experimentar, recomendar y aprobar.

Cómo abordarlo

Crea una escalera sencilla de autoridad. Por ejemplo: puedes plantear un problema y reunir a personas por tu cuenta; puedes probar algo dentro de tu propia área sin aprobación; un cambio de proceso que afecte a varios equipos pasa por la persona responsable de la decisión; solo después de aprobarlo se convierte en norma. Anna puede así proteger el sistema más amplio sin apagar la iniciativa de Olek, y Olek sabe dónde termina su mandato. La regla general es: una organización sana no elige entre iniciativa y control; da un permiso amplio para iniciar soluciones y reglas igualmente claras sobre quién puede cambiar las normas que afectan a otros.

Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em

Empatyzer puede ayudar a Olek y Anna a ver que iniciativa y mandato no son lo mismo y que sus definiciones naturales de responsabilidad empiezan en lugares distintos. Olek tiene energía para mover un problema de inmediato; Anna ve además los efectos sobre personas y procesos fuera de su campo de visión. La comparación de perfiles y el contexto del rol permiten a Em distinguir la conducta que merece ser reforzada del punto en el que hace falta aprobación. Antes de una situación similar, Em puede recordar a Olek: “Inicia la conversación y construye la solución, pero no implantes una regla para otros equipos sin la persona responsable de decidir”. Em también puede ayudar a Anna a no castigar la iniciativa en sí, sino a nombrar con claridad el límite del mandato. Las microlecciones ayudan al equipo a interiorizar un mapa simple: ¿qué puedo iniciar por mi cuenta, qué puedo decidir por mi cuenta y qué requiere una decisión compartida o de un nivel superior?.