„Wer hat das genehmigt?“ – Initiative und die Grenzen des Mandats

Büro, ein Problem betrifft mehrere Teams. Olek organisiert einen Workshop, um schnell eine Lösung zu finden und voranzukommen.

– Lasst uns morgen eine Stunde Workshop machen und das ein für alle Mal lösen.
– Wer hat diesen Workshop und die Prozessänderung genehmigt? – fragt Anna später.
– Wir haben das Problem gelöst.

Olek sieht verantwortungsvolle Initiative. Anna sieht zusätzlich eine Veränderung der Arbeitsweise anderer Menschen, für die Olek kein eigenständiges Mandat hatte.

Was wirklich passiert ist

Olek sieht ein wiederkehrendes Problem zwischen Teams und tut etwas Konstruktives: Er organisiert einen Workshop, bringt Menschen zusammen und gemeinsam finden sie eine Lösung. Aus seiner Sicht ist das genau die Art von Initiative, die Unternehmen normalerweise erwarten. Anna sieht jedoch einen weiteren Schritt: Der Workshop hat nicht nur eine Idee hervorgebracht, sondern begonnen, die Arbeitsweise von drei Teams zu verändern. Olek verfügte über genügend Wissen, um die Lösung eines lokalen Problems anzustoßen, aber nicht unbedingt über das Mandat, Regeln für alle Betroffenen festzulegen. Deshalb können Erfolg und Grenzüberschreitung gleichzeitig wahr sein. Der Konflikt verläuft nicht zwischen „Initiative“ und „Bürokratie“, sondern zwischen dem Recht, Veränderung anzustoßen, und dem Recht, sie anderen verbindlich vorzugeben.

Was die Forschung dazu sagt

Organisationsforschung beschreibt Verhaltensweisen, bei denen Beschäftigte aus eigener Initiative versuchen, die Arbeitsweise des Unternehmens zu verbessern, statt nur zugewiesene Aufgaben auszuführen (taking charge; Morrison & Phelps, 1999). Solches Verhalten ist wertvoll und hängt unter anderem mit Verantwortungsgefühl sowie der Überzeugung zusammen, dass Führung für Veränderung offen ist. Eine gute Absicht entscheidet jedoch nicht darüber, wer eine Entscheidung treffen darf, die andere betrifft. Wenn Verantwortungsgrenzen unklar sind, kann dieselbe Proaktivität sehr unterschiedlich bewertet werden (role ambiguity; Jackson & Schuler, 1985). Die Forschung sagt also nicht: „Bleib in deiner Rolle.“ Sie legt vielmehr nahe, dass Organisationen klar zwischen Initiieren, Experimentieren, Empfehlen und Genehmigen unterscheiden sollten.

Wie man damit umgehen kann

Hilfreich ist eine einfache Stufenleiter von Befugnissen. Zum Beispiel: Ein Problem darfst du selbst melden und Menschen zusammenbringen; einen Test in deinem eigenen Bereich darfst du ohne Genehmigung starten; eine Prozessänderung über mehrere Teams hinweg legst du dem Entscheidungseigner vor; erst danach wird sie zur Regel. So kann Anna das größere System schützen, ohne Oleks Initiative zu ersticken, und Olek weiß, wo sein Mandat endet. Allgemein gilt: Eine gute Organisation entscheidet sich nicht zwischen Initiative und Kontrolle; sie gibt Menschen ein weites Recht, Lösungen anzustoßen, und ebenso klare Regeln dafür, wer die Arbeitsregeln anderer verändern darf.

Wie Empatyzer und Em helfen können

Empatyzer kann Olek und Anna zeigen, dass Initiative und Mandat nicht dasselbe sind – und dass ihre natürlichen Definitionen von Verantwortung an unterschiedlichen Punkten beginnen. Olek hat viel Energie, ein Problem sofort in Bewegung zu bringen; Anna betrachtet zusätzlich die Folgen für Menschen und Prozesse außerhalb seines direkten Sichtfelds. Profilvergleich und Rollenkontext erlauben Em, zwischen einem Verhalten zu unterscheiden, das gestärkt werden sollte, und dem Moment, in dem eine Genehmigung nötig wird. Vor einer ähnlichen Situation kann Em Olek vorschlagen: „Starte die Diskussion und bereite eine Lösung vor, aber führe keine Regel für andere Teams ohne den Entscheidungseigner ein.“ Anna kann Em daran erinnern, nicht die Initiative selbst zu bestrafen, sondern die Mandatsgrenze klar zu benennen. Mikrolektionen helfen dem Team, eine einfache Landkarte zu verankern: Was darf ich selbst anstoßen, was darf ich selbst entscheiden und was braucht eine gemeinsame Entscheidung?