“Chi l’ha approvato?” — iniziativa e limiti del mandato

Ufficio, un problema che coinvolge più team. Olek organizza un workshop per trovare rapidamente una soluzione e rimettere in moto il lavoro.

— Facciamo domani un workshop di un’ora e risolviamo la questione una volta per tutte.
— Chi ha approvato il workshop e il cambiamento di processo? — chiede Anna più tardi.
— Abbiamo risolto il problema.

Olek vede un’iniziativa responsabile. Anna vede anche un cambiamento nel modo di lavorare di altre persone, qualcosa che Olek non aveva il mandato di imporre da solo.

Cosa è successo davvero

Olek vede un problema ricorrente tra i team e fa qualcosa di costruttivo: organizza un workshop, riunisce le persone e insieme trovano una soluzione. Dal suo punto di vista è esattamente l’iniziativa che le aziende dicono di volere. Anna vede però anche il passo successivo: il workshop non si è limitato a produrre un’idea, ha iniziato a cambiare il modo di lavorare di tre team. Olek aveva le conoscenze per avviare la soluzione di un problema locale, ma non necessariamente il mandato per stabilire regole per tutte le persone coinvolte dal cambiamento. Per questo successo e superamento del confine possono essere veri contemporaneamente. Il conflitto non è tra “iniziativa” e “burocrazia”, ma tra il diritto di avviare un cambiamento e il diritto di imporlo agli altri.

Cosa dice la ricerca

La ricerca organizzativa descrive comportamenti proattivi in cui i dipendenti prendono l’iniziativa per migliorare il funzionamento dell’organizzazione invece di limitarsi a eseguire i compiti assegnati: taking charge (Morrison & Phelps, 1999). Questi comportamenti possono essere preziosi e sono associati, tra le altre cose, al senso di responsabilità e alla percezione che il management sia aperto al cambiamento. Le buone intenzioni, però, non stabiliscono da sole chi abbia l’autorità di prendere una decisione che influenza altre persone. Quando i confini di responsabilità sono poco chiari, la stessa proattività può essere valutata in modi molto diversi: role ambiguity (Jackson & Schuler, 1985). La conclusione pratica non è “resta dentro il tuo ruolo”, ma che l’organizzazione dovrebbe distinguere chiaramente avviare, sperimentare, raccomandare e approvare.

Come affrontarlo

È utile creare una semplice scala di autorità. Per esempio: puoi segnalare un problema e riunire le persone autonomamente; puoi testare qualcosa nella tua area senza approvazione; un cambiamento di processo che coinvolge più team va presentato a chi possiede la decisione; solo dopo l’approvazione diventa una regola. Anna può così proteggere il sistema più ampio senza spegnere l’iniziativa di Olek, mentre Olek sa dove termina il proprio mandato. La regola generale è: un’organizzazione sana non sceglie tra iniziativa e controllo; dà alle persone ampio spazio per avviare soluzioni e regole altrettanto chiare su chi possa cambiare il modo di lavorare degli altri.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può aiutare Olek e Anna a vedere che iniziativa e mandato non sono la stessa cosa e che le loro definizioni naturali di responsabilità partono da punti diversi. Olek ha l’energia per muovere subito un problema; Anna guarda anche agli effetti su persone e processi fuori dal suo campo visivo. Il confronto dei profili e il contesto di ruolo permettono a Em di distinguere il comportamento da incoraggiare dal momento in cui diventa necessaria un’approvazione. Prima di una situazione simile, Em può suggerire a Olek: “Avvia la conversazione e prepara la soluzione, ma non introdurre una regola per altri team senza coinvolgere chi possiede la decisione”. Ad Anna può suggerire di non punire l’iniziativa in sé, ma di nominare con chiarezza il confine del mandato. Le microlezioni aiutano il team a fissare una mappa semplice: che cosa posso avviare da solo, che cosa posso decidere da solo e che cosa richiede una decisione condivisa o superiore.