« Qui a validé ça ? » — Initiative et limites du mandat

Au bureau, un problème concerne plusieurs équipes. Olek organise un atelier pour trouver rapidement une solution et remettre les choses en mouvement.

— Faisons un atelier d’une heure demain et réglons ça une fois pour toutes.
— Qui a validé cet atelier et la modification du processus ? — demande Anna plus tard.
— On a résolu le problème.

Olek voit une initiative responsable. Anna voit aussi un changement dans la façon de travailler des autres, qu’Olek n’avait pas le mandat d’imposer seul.

Ce qui s’est vraiment passé

Olek voit un problème récurrent entre plusieurs équipes et fait quelque chose de constructif : il organise un atelier, réunit les personnes concernées et le groupe trouve une solution. De son point de vue, c’est exactement le type d’initiative que les entreprises disent vouloir. Anna voit aussi l’étape suivante : l’atelier n’a pas seulement produit une idée, il a commencé à modifier la manière dont trois équipes travaillent. Olek avait les connaissances nécessaires pour lancer la résolution du problème local, mais pas forcément le mandat pour établir des règles pour toutes les personnes touchées. Le succès et le dépassement de limite peuvent donc être vrais en même temps. Le conflit n’oppose pas « initiative » et « bureaucratie » ; il porte sur le droit de commencer un changement et le droit de l’imposer aux autres.

Ce que dit la recherche

La recherche en organisation décrit les comportements proactifs par lesquels les salariés prennent l’initiative d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise au lieu de se limiter aux tâches assignées : c’est le taking charge (Morrison & Phelps, 1999). Ces comportements peuvent être très précieux et sont liés notamment au sens de la responsabilité et à la conviction que la direction est ouverte au changement. Mais une bonne intention ne détermine pas à elle seule qui possède l’autorité pour prendre une décision affectant d’autres personnes. Lorsque les frontières de responsabilité sont floues, une même proactivité peut être évaluée très différemment : c’est l’ambiguïté de rôle (Jackson & Schuler, 1985). L’implication pratique n’est donc pas « reste dans ton rôle », mais plutôt : l’organisation doit distinguer clairement initier, expérimenter, recommander et approuver.

Comment aborder la situation

Créez une échelle simple d’autorité. Par exemple : vous pouvez signaler un problème et réunir les personnes de votre propre initiative ; vous pouvez tester une solution dans votre périmètre sans autorisation ; une modification de processus qui touche plusieurs équipes doit passer par le propriétaire de la décision ; elle ne devient une règle qu’après validation. Anna peut ainsi protéger le système plus large sans éteindre l’initiative d’Olek, et Olek sait où s’arrête son mandat. Règle générale : une organisation saine ne choisit pas entre initiative et contrôle ; elle donne un large droit de lancer des solutions et des règles tout aussi claires sur qui peut modifier les règles des autres.

Comment Empatyzer et Em peuvent aider

Empatyzer peut aider Olek et Anna à voir qu’initiative et mandat ne sont pas la même chose, et que leurs définitions naturelles de la responsabilité commencent à des endroits différents. Olek a l’énergie nécessaire pour faire bouger immédiatement un problème ; Anna voit aussi les effets sur les personnes et les processus hors de son champ de vision. La comparaison des profils et le contexte des rôles permettent à Em de distinguer le comportement qu’il faut encourager du point où une validation devient nécessaire. Avant une situation similaire, Em peut rappeler à Olek : « Lance la discussion et prépare la solution, mais n’instaure pas une règle pour les autres équipes sans le propriétaire de la décision. » Em peut également aider Anna à ne pas sanctionner l’initiative elle-même, mais à nommer clairement la limite du mandat. Les microleçons aident l’équipe à intégrer une carte simple : qu’est-ce que je peux lancer seul, décider seul, et qu’est-ce qui demande une décision partagée ou supérieure ?.