„Kdo to schválil?“ — iniciativa a hranice mandátu

Kancelář, problém zasahující několik týmů. Olek svolá workshop, aby rychle našel řešení a věc se pohnula.

— Udělejme zítra hodinový workshop a vyřešme to jednou provždy.
— Kdo schválil ten workshop a změnu procesu? — ptá se později Anna.
— Vyřešili jsme problém.

Olek vidí zodpovědnou iniciativu. Anna vidí také změnu způsobu práce dalších lidí, k níž Olek neměl samostatný mandát.

Co se skutečně stalo

Olek vidí opakující se problém mezi týmy a udělá něco konstruktivního: svolá workshop, dá lidi dohromady a společně najdou řešení. Z jeho pohledu je to přesně iniciativa, kterou firmy běžně očekávají. Anna ale vidí i další krok: workshop nejen našel nápad, ale začal měnit způsob práce tří týmů. Olek měl znalost, aby rozjel řešení lokálního problému, ale ne nutně mandát stanovovat pravidla pro všechny lidi, kterých se změna týká. Úspěch a překročení hranice tedy mohou být pravdivé současně. Konflikt není mezi „iniciativou“ a „byrokracií“, ale mezi právem změnu zahájit a právem ji ostatním uložit.

Co říká výzkum

Organizační výzkum popisuje chování, při kterém se zaměstnanec z vlastní iniciativy snaží zlepšit fungování firmy místo toho, aby jen plnil přidělené úkoly (taking charge; Morrison a Phelps, 1999). Takové chování je cenné a souvisí mimo jiné s pocitem odpovědnosti a přesvědčením, že vedení je změně otevřené. Samotný dobrý úmysl však nerozhoduje o tom, kdo má právo přijmout rozhodnutí ovlivňující ostatní. Když nejsou hranice odpovědnosti jasné, může být stejná proaktivita hodnocena různě (nejasnost role, role ambiguity; Jackson a Schuler, 1985). Výzkum tedy neříká „nechoď mimo svou roli“. Spíš naznačuje, že organizace má jasně rozlišovat iniciování, experimentování, doporučování a schvalování.

Jak k tomu přistoupit

Pomáhá stanovit jednoduchý žebřík pravomocí. Například: problém můžeš sám otevřít a svolat lidi; test ve své oblasti můžeš spustit bez souhlasu; změnu procesu zasahující více týmů předložíš vlastníkovi rozhodnutí; teprve potom se z ní stane pravidlo. Anna tak může chránit širší systém bez toho, aby Olkovu iniciativu zadusila, a Olek ví, kde jeho mandát končí. Obecné pravidlo: dobrá organizace si nevybírá mezi iniciativou a kontrolou; dává lidem široké právo rozjíždět řešení a stejně jasná pravidla, kdo smí měnit pravidla pro ostatní.

Jak mohou pomoci Empatyzer a Em

Empatyzer může Olkovi a Anně ukázat, že iniciativa a mandát nejsou totéž a že jejich přirozené definice odpovědnosti začínají na jiných místech. Olek má energii problém okamžitě rozhýbat, Anna sleduje také dopady na lidi a procesy mimo jeho zorné pole. Porovnání profilů spolu s kontextem rolí umožní Em odlišit chování, které je dobré posilovat, od okamžiku, kdy už je potřeba schválení. Před podobnou situací může Em Olkovi navrhnout: „rozjeď rozhovor a připrav řešení, ale nezaváděj pravidlo pro jiné týmy bez vlastníka rozhodnutí“. Anně může doporučit, aby netrestala samotnou iniciativu, ale jasně pojmenovala hranici mandátu. Mikrolekce pomáhají týmu upevnit jednoduchou mapu: co mohu sám zahájit, o čem mohu sám rozhodnout a co vyžaduje společné rozhodnutí.