“El líder pregunta. El equipo espera” — autonomía dentro de la jerarquía

Kick-off de un proyecto compartido. Karim quiere mostrar confianza en la capacidad del equipo y empieza con una pregunta. Amira espera, en cambio, una dirección clara de la persona que lidera el proyecto.

— ¿Qué creéis que deberíamos hacer?
— De verdad, elige tú.

Karim ve en dejar la elección a los demás una muestra de respeto y autonomía. Amira empieza a preguntarse quién está asumiendo la responsabilidad por la dirección del proyecto.

Qué pasó realmente

Karim quiere mostrar confianza y dar a las personas influencia sobre la decisión, así que pregunta: “¿Qué elegís?”. Amira no vive automáticamente ese gesto como respeto. Como Karim lidera el proyecto, espera que primero defina el objetivo, los límites y su propia responsabilidad sobre la dirección general. Dentro de ese marco está dispuesta a decidir con autonomía. Karim ve “os estoy dando espacio para decidir”. Amira ve “el líder no está definiendo lo que le corresponde”. El desacuerdo no gira en torno a si la autonomía es buena. Gira en torno a desde qué nivel debería empezar la autonomía.

Qué dice la investigación

Un liderazgo que concede influencia y margen de decisión se asocia, en promedio, con mayor motivación, creatividad y rendimiento (empowering leadership; Lee, Willis & Tian, 2018). La investigación también muestra, sin embargo, que una diferencia entre las expectativas del líder y las del colaborador sobre la autonomía puede aumentar la ambigüedad de rol, sobre todo cuando el líder ofrece más margen del que el colaborador espera (Humborstad & Kuvaas, 2013). Por tanto, “más empowerment” no es automáticamente mejor en cualquier momento. La autonomía también necesita claridad sobre propósito y límites.

Cómo abordarlo

Un líder puede separar tres elementos: cuál es el objetivo, cuáles son los límites y quién decide cómo llegar. Por ejemplo: “Yo respondo del objetivo y de la fecha. Vosotros elegís la solución. Si el coste supera X, volvéis a mí”. Así, el espacio de decisión deja de parecer un abandono de responsabilidad por parte del líder. La regla general es: la autonomía útil tiene un perímetro visible; las personas deben saber dónde termina la decisión del líder y dónde empieza la suya.

Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em

Empatyzer puede mostrar a Karim que delegar una decisión al equipo no siempre se vive como una señal de confianza. El diagnóstico y la dimensión cultural pueden revelar que Karim tiende de forma natural a reducir la distancia y conceder bastante margen, mientras que en un proyecto importante Amira necesita saber primero dónde termina la responsabilidad del líder y dónde empieza su propio mandato. Em puede ayudar a Karim a abrir el proyecto de otra manera: “Yo defino el objetivo y estos tres límites; vosotros elegís cómo llegar”. Amira obtiene así espacio real para actuar en vez de un vacío de decisión. Los datos de equipo pueden mostrar si una incertidumbre similar afecta a un grupo más amplio, mientras las microlecciones refuerzan la distinción entre autonomía y dejar a las personas sin el marco necesario para actuar de forma independiente.