« Le leader demande. L’équipe attend » : l’autonomie dans la hiérarchie

Lancement d’un projet commun. Karim veut montrer à l’équipe qu’il fait confiance à ses compétences et commence donc par une question. Amira attend d’abord une direction claire de la personne qui pilote le projet.

— D’après vous, qu’est-ce qu’on devrait faire ?
— Vraiment, choisissez vous-mêmes.

Karim voit dans cette liberté un signe de respect et d’autonomie. Amira commence à se demander qui assume réellement la responsabilité de la direction prise.

Ce qui s’est vraiment passé

Karim veut montrer sa confiance et donner une vraie marge de décision à l’équipe ; il demande donc : « qu’est-ce que vous choisissez ? » Amira ne reçoit pas automatiquement ce geste comme une marque de respect. Puisque Karim pilote le projet, elle attend d’abord de lui l’objectif, les limites et la responsabilité de la direction. C’est à l’intérieur de ce cadre qu’elle souhaite décider de manière autonome. Karim pense donc « je vous donne de l’influence », tandis qu’Amira entend « le leader ne précise pas ce dont il est responsable ». Le désaccord ne porte pas sur la valeur de l’autonomie. Il porte sur le niveau auquel l’autonomie doit commencer.

Ce que dit la recherche

Un leadership qui donne davantage de marge de décision et d’autonomie aux personnes est, en moyenne, associé à une meilleure motivation, davantage de créativité et de meilleurs résultats (Lee, Willis et Tian, 2018). Mais les recherches montrent également qu’un décalage entre les attentes du leader et celles du salarié quant au niveau d’autonomie peut augmenter l’ambiguïté du rôle, notamment lorsque le leader donne davantage de latitude que l’autre n’en attend (Humborstad et Kuvaas, 2013). « Plus d’autonomie » n’est donc pas automatiquement la meilleure réponse à chaque instant. L’autonomie a aussi besoin d’un objectif et de limites clairs.

Comment aborder la situation

Le leader peut séparer trois éléments : quel est l’objectif, quelles sont les limites et qui décide de la manière d’y parvenir. Par exemple : « Je prends en charge l’objectif et la date. Vous choisissez la solution. Si le coût dépasse X, vous revenez vers moi. » La marge de décision laissée à l’équipe ne ressemble alors plus à un abandon de responsabilité. Règle générale : l’autonomie la plus utile s’inscrit dans un cadre clairement défini ; chacun doit savoir où s’arrête la décision du leader et où commence la sienne.

Comment Empatyzer et Em peuvent aider

Empatyzer peut montrer à Karim que confier une décision à l’équipe ne sera pas toujours vécu comme une marque de confiance. Le diagnostic et la dimension culturelle peuvent révéler qu’il réduit naturellement la distance et laisse beaucoup de liberté, alors que, sur un projet important, Amira a d’abord besoin de savoir où s’arrête la responsabilité du leader et où commence son propre mandat. Em peut donc aider Karim à ouvrir le projet autrement : « Je fixe l’objectif et ces trois limites ; vous choisissez comment y arriver. » Amira obtient alors un véritable espace d’action plutôt qu’un vide décisionnel. Les données collectives peuvent montrer si la même incertitude touche une partie plus large de l’équipe, et les microleçons renforcent chez les leaders la distinction entre donner de l’autonomie et laisser les personnes sans le cadre dont elles ont besoin pour agir de façon autonome.