„Vedoucí se ptá. Tým čeká na vedoucího“ — autonomie v hierarchii

Úvodní setkání společného projektu. Karim chce týmu ukázat, že důvěřuje jeho kompetencím, a proto začne otázkou. Amira čeká na jasný směr od člověka, který projekt vede.

— Co bychom podle vás měli udělat?
— Opravdu, vyberte si.

Karim v předání volby vidí respekt a samostatnost. Amira začíná přemýšlet, kdo vlastně nese odpovědnost za směr.

Co se skutečně stalo

Karim chce vyjádřit důvěru a dát lidem vliv, proto se ptá: „co vy zvolíte?“. Amira to ale automaticky nevnímá jako respekt. Když Karim projekt vede, očekává od něj nejprve cíl, hranice a odpovědnost za směr. Teprve uvnitř tohoto rámce chce rozhodovat samostatně. Karim tedy vidí „předávám vám vliv“, zatímco Amira „vedoucí neříká, za co odpovídá“. Není to spor o to, zda je autonomie dobrá. Je to spor o to, na jaké úrovni má autonomie začínat.

Co říká výzkum

Vedení, které dává lidem vliv a samostatnost, v průměru souvisí s lepší motivací, kreativitou a výsledky (empowering leadership; Lee, Willis & Tian, 2018). Výzkum ale také ukazuje, že nesoulad očekávání vedoucího a zaměstnance ohledně míry samostatnosti může zvyšovat nejasnost role, zvlášť když vedoucí dává více autonomie, než druhý člověk očekává (Humborstad & Kuvaas, 2013). „Více empowermentu“ tedy není automaticky lepší odpovědí v každé situaci. Potřebná je také jasnost cíle a hranic.

Jak k tomu přistoupit

Vedoucí může oddělit tři věci: co je cílem, jaké jsou hranice, kdo rozhoduje o způsobu. Například: „Cíl a termín jsou moje odpovědnost. Řešení si zvolíte vy. Pokud náklady přesáhnou X, vracíte se za mnou.“ Vliv pak nepůsobí jako opuštění odpovědnosti. Obecné pravidlo: nejpoužitelnější autonomie má jasně vymezené hřiště; člověk má vědět, kde končí rozhodnutí vedoucího a začíná jeho vlastní.

Jak mohou pomoci Empatyzer a Em

Empatyzer může Karimovi ukázat, že předání rozhodnutí týmu nemusí být vždy čteno jako důvěra. Diagnostika a kulturní vrstva mohou odhalit, že Karim přirozeně zkracuje odstup a dává hodně volnosti, zatímco Amira u důležitého projektu nejprve potřebuje vědět, kde leží odpovědnost vedoucího a hranice jejího mandátu. Em může Karimovi pomoci projekt otevřít jinak: „Cíl a tyto tři hranice stanovím já; cestu si zvolíte vy.“ Amira tak dostane skutečný prostor k jednání místo rozhodovacího vakua. Týmová data mohou ukázat, zda se stejná nejistota týká širší skupiny, a mikrolekce upevňují u vedoucích rozdíl mezi autonomií a ponecháním lidí bez rámce, který potřebují k samostatnosti.