“Il leader chiede. Il team aspetta” — autonomia dentro la gerarchia

Kick-off di un progetto condiviso. Karim vuole mostrare fiducia nelle competenze del team, quindi apre con una domanda. Amira aspetta invece una direzione chiara dalla persona che guida il progetto.

— Secondo voi che cosa dovremmo fare?
— Davvero, scegli tu.

Karim vede nel lasciare la scelta agli altri una forma di rispetto e autonomia. Amira comincia a chiedersi chi si stia assumendo la responsabilità della direzione.

Cosa è successo davvero

Karim vuole mostrare fiducia e dare alle persone influenza sulla decisione, perciò chiede: “Che cosa scegliete?”. Amira non vive automaticamente questo gesto come rispetto. Dal momento che Karim guida il progetto, si aspetta che prima definisca obiettivo, confini e propria responsabilità per la direzione generale. Dentro quel quadro è ben disposta a decidere in autonomia. Karim vede “vi sto dando spazio decisionale”. Amira vede “il leader non sta definendo ciò che spetta a lui”. Il disaccordo non riguarda il fatto che l’autonomia sia positiva o meno. Riguarda il livello da cui l’autonomia dovrebbe cominciare.

Cosa dice la ricerca

Una leadership che concede influenza e discrezionalità è, in media, associata a maggiore motivazione, creatività e performance (empowering leadership; Lee, Willis & Tian, 2018). La ricerca mostra però anche che uno scarto tra le aspettative del leader e quelle del collaboratore sull’autonomia può aumentare l’ambiguità di ruolo, soprattutto quando il leader offre più discrezionalità di quella che il collaboratore si aspetta (Humborstad & Kuvaas, 2013). “Più empowerment” non è quindi automaticamente meglio in ogni momento. Anche l’autonomia ha bisogno di chiarezza su scopo e confini.

Come affrontarlo

Un leader può separare tre elementi: qual è l’obiettivo, quali sono i limiti e chi decide come arrivarci. Per esempio: “Io rispondo dell’obiettivo e della scadenza. Voi scegliete la soluzione. Se il costo supera X, tornate da me”. In questo modo lo spazio decisionale non sembra più un abbandono della responsabilità da parte del leader. La regola generale è: un’autonomia utile ha un perimetro visibile; le persone devono sapere dove finisce la decisione del leader e dove comincia la propria.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può mostrare a Karim che delegare una decisione al team non viene sempre vissuto come un segno di fiducia. La diagnosi e la componente culturale possono far emergere che Karim tende naturalmente a ridurre la distanza e a concedere ampia discrezionalità, mentre in un progetto importante Amira ha prima bisogno di sapere dove finisce la responsabilità del leader e dove comincia il proprio mandato. Em può aiutare Karim ad aprire il progetto in modo diverso: “Io definisco l’obiettivo e questi tre confini; voi scegliete come arrivarci”. Amira ottiene così vero spazio d’azione invece di un vuoto decisionale. I dati di team possono mostrare se un’incertezza simile coinvolge un gruppo più ampio, mentre le microlezioni rafforzano la distinzione tra autonomia e lasciare le persone senza il quadro necessario per agire in modo indipendente.