Director de hospital: cómo detectar la sobrecarga del personal aunque se cumpla el plan

Lo que no refleja el resultado del mes

El cumplimiento del plan de actividad asistencial indica al director del hospital cuánto se ha hecho, pero no muestra el esfuerzo necesario para mantener el ritmo. Por eso, junto al resultado del mes, conviene revisar las horas extra, las pausas pospuestas y las tareas pendientes, así como averiguar quién asume de manera informal el trabajo de otros. La pregunta no es solo «¿se ha cumplido el plan?», sino también «¿qué ha tenido que ocurrir fuera del plan para hacerlo posible?». Es especialmente importante el trabajo realizado a costa del descanso, que no aparece en las cuentas. Esta información completa la visión del funcionamiento del centro, aunque por sí sola no permite diagnosticar agotamiento profesional ni evaluar a una persona concreta. Más bien ayuda a advertir que el resultado alcanzado puede tener un coste difícil de sostener con el tiempo.

Las exigencias requieren recursos adecuados

Una guardia exigente no tiene por qué afectar igual a todos los equipos. Un estudio metaanalítico del modelo de demandas y recursos laborales relacionó las demandas con el agotamiento profesional, y los recursos con un mayor compromiso laboral y un menor agotamiento. También importaba si las demandas se percibían como retos o como obstáculos. Por eso, en la conversación conviene distinguir entre una tarea que favorece el desarrollo profesional y una dificultad crónica que entorpece el trabajo básico. La dotación de personal de una guardia debe valorarse junto con la disponibilidad de equipos y el tiempo para el traspaso de pacientes. Pedir más resiliencia no sustituye los recursos que faltan. Estas relaciones ayudan a analizar las condiciones de trabajo, pero no sirven para diagnosticar agotamiento profesional en una persona concreta.

Qué indican los estudios disponibles

Otra razón para tomar en serio la sobrecarga es un metaanálisis de 2022 que incluyó 170 estudios observacionales y 239.246 médicos. En él, el agotamiento profesional se asoció con un menor compromiso laboral y con peores indicadores de calidad asistencial. Sin embargo, los resultados de los estudios fueron muy dispares, y la asociación observada no demuestra que el agotamiento causara un error concreto ni permite predecir la conducta de un médico determinado. Para el director, es un motivo para preguntar también cómo se presta la asistencia, aunque se mantenga el volumen de actividad. ¿Qué tareas ya no puede realizar el equipo con el mismo cuidado que antes? Las respuestas pueden revelar el coste del ritmo de trabajo antes de que aparezca en los indicadores básicos del centro.

Cómo preguntar por el coste del resultado

La conversación sobre el coste de los resultados funciona mejor si se apoya en situaciones concretas, en lugar de limitarse a preguntar si el equipo puede con todo. Se pueden pedir ejemplos de tareas realizadas a costa de una pausa, una consulta o la finalización de la documentación. También conviene preguntar qué dejaría de funcionar si faltara la persona más implicada. Esta perspectiva muestra dónde depende la continuidad del trabajo del esfuerzo adicional de alguien. Después hay que comparar las respuestas entre turnos, porque la opinión media del equipo puede ocultar una guardia especialmente sobrecargada. Si los mismos retrasos se repiten entre distintos profesionales, es preferible buscar la causa en la organización del trabajo que atribuirlos a una supuesta debilidad o falta de iniciativa.

De dónde procede realmente la sobrecarga

Una vez detectado el esfuerzo adicional, hay que averiguar de dónde procede. La falta de personal exige una decisión distinta a la que requieren las tareas innecesarias, un reparto de funciones poco claro o el conflicto entre tareas consideradas urgentes al mismo tiempo. Resulta útil seguir el desarrollo de una guardia e identificar los momentos en que el personal tiene que repetir el mismo trabajo. Solo entonces se pueden distinguir las cargas difíciles de evitar de las que es posible reducir mediante decisiones organizativas. Cuando falta personal, también debe quedar claro qué actividades asistenciales y tareas tienen prioridad y quién autoriza aplazar las demás de forma segura. Sin esa claridad, los profesionales pueden intentar mantener toda la actividad a base de esfuerzo adicional, mientras la causa de la sobrecarga sigue intacta.

Cómo elegir un cambio

Conviene adaptar el cambio a la causa identificada, en vez de suponer que cualquier modificación de los turnos aliviará al equipo. Una revisión de 13 estudios sobre intervenciones organizativas y combinadas encontró una pequeña reducción media del agotamiento, pero sus autores calificaron la certeza de la evidencia como muy baja. Esto no permite prometer que una solución concreta vaya a funcionar. Antes de implantarla, hay que hablar con el personal sobre si el cambio propuesto es viable con los recursos disponibles y las tareas actuales. El apoyo individual puede acompañarlo, pero no sustituye la revisión de las condiciones de trabajo. Si alguien recibe un día libre, comprobemos si su siguiente guardia es menos exigente y si, mientras tanto, las tareas pendientes no han recaído en un compañero.

El resultado y su coste en una misma revisión

En una misma revisión conviene mostrar tanto la actividad asistencial realizada como el esfuerzo necesario para mantener el resultado. Junto al cumplimiento del plan deben figurar las horas extra, las vacaciones pendientes, la rotación de personal y el número de guardias sin cubrir en el mismo período. Las cifras por sí solas no bastan: escuchar a quienes trabajan en el turno más sobrecargado ayudará a aclarar si existe una posibilidad real de descanso. En la siguiente evaluación habrá que comprobar si la mejora de un indicador no supuso trasladar el trabajo a otro grupo. Conviene fijar desde el principio una fecha para volver a hablar con el equipo. Así, la revisión no termina simplemente constatando que el plan se ha vuelto a cumplir, y la sobrecarga no se convierte, sin que nadie lo decida expresamente, en la forma habitual de trabajar.

El plan de actividad asistencial puede cumplirse gracias a un esfuerzo adicional que no aparece en los resultados del mes. Descubre qué preguntar al equipo y cómo valorar el coste de mantener el ritmo de trabajo.

Empatyzer en la conversación sobre la sobrecarga del personal hospitalario

El director ve que se ha cumplido el plan de actividad asistencial y, al mismo tiempo, oye decir a los responsables que los equipos están exhaustos. En esta situación puede utilizar Em en el modo de equipo para preparar una reunión sobre las tareas que exigen un esfuerzo excesivo. En vez de preguntar quién no puede seguir el ritmo, puede formular preguntas sobre las pausas pospuestas, el trabajo asumido por otros y las diferencias entre guardias, de modo que el personal pueda expresar costes concretos sin temor a que se juzgue su capacidad para desenvolverse. El modo de equipo también ayuda a encontrar un lenguaje comprensible para las distintas funciones profesionales. La vista de su propio perfil «Sobre mí» puede llevar al director a examinar su forma de tomar decisiones, incluida la tendencia a centrarse únicamente en completar las tareas. Las microlecciones recuerdan la importancia de volver a hablar de la carga de trabajo antes de que llegue una crisis. Después, lo acordado en la reunión debe servir para evaluar las condiciones de trabajo y elegir cambios cuya viabilidad el equipo pueda comprobar conjuntamente.