„Ještě jedno schválení“ — kontrola, která bere vliv

Schůzka po dřívějším problému při nasazení. Anna zavádí další bezpečnostní pojistky.

— Plán musí být před startem schválený. Výsledek před odesláním také.

O několik dní později se Anna ptá Olka na zpoždění.

— Proč to teď trvá déle?
— Protože každé rozhodnutí má nově frontu na schválení.

Anna chce snížit riziko. Olek stále odpovídá za termín, ale část rozhodnutí už mu nepatří.

Co se skutečně stalo

Po předchozím problému chce Anna snížit riziko a přidává další schvalovací body. Z jejího pohledu je to rozumná pojistka: když něco selhalo, více kontroly by mělo ztížit opakování chyby. Olek však zůstává odpovědný za termín, i když stále méně rozhodnutí může udělat bez čekání na souhlas. Když se projekt zpomalí, Anna se dívá na Olkův výsledek a Olek na frontu schválení. Jádro konfliktu tedy zní: lze od člověka očekávat plnou odpovědnost za výsledek, když mu byl omezen vliv na způsob a tempo, jakým se k výsledku dostane?

Co říká výzkum

Psychologie práce dlouhodobě nezkoumá jen požadavky kladené na zaměstnance, ale také to, jak velký skutečný vliv mají na způsob provedení práce. Mluví se o kontrole nad prací (job control) nebo rozhodovacím prostoru (decision latitude). Výzkum v této oblasti ukazuje, že vysoké nároky jsou zvlášť obtížné tehdy, když člověk má málo vlivu na rozhodnutí potřebná k jejich splnění. Neznamená to, že každá kontrola je špatná. U vysoce rizikových úkolů může být další schválení zcela rozumné. Problém vzniká, když organizace snižuje rozhodovací pravomoc, ale nemění termín, odpovědnost ani očekávané tempo. To zároveň zvyšuje nejasnost role a konflikt očekávání (role conflict; Jackson & Schuler, 1985; Tubre & Collins, 2000).

Jak k tomu přistoupit

Každý nový kontrolní bod by měl mít pojmenované riziko, které má zastavit. Pokud jde o riziko pro klienta, není důvod blokovat každé malé technické rozhodnutí. Je také potřeba započítat cenu času: jestli schválení trvá den, musí s tím počítat harmonogram, nebo musí mít schvalující člověk stanovenou dobu reakce. Dobře funguje Karimova otázka: „Před čím přesně nás má toto schválení chránit?“ Obecné pravidlo: čím méně rozhodnutí může udělat člověk odpovědný za výsledek, tím přesněji musí být sladěna jeho odpovědnost, termín a rozsah kontroly.

Jak mohou pomoci Empatyzer a Em

Empatyzer může Anně ukázat, že přidávání kontroly po chybě může současně snižovat riziko a Olkovi brát vliv, který potřebuje k dodání výsledku. Diagnostika a porovnání profilů mohou ukázat napětí mezi potřebou kontroly a předvídatelnosti na jedné straně a autonomií a rychlým jednáním na druhé. Em může před změnou procesu položit vedoucímu klíčovou otázku: „Jaké konkrétní riziko má toto schválení zastavit?“ Pokud je kontrola potřebná jen u rozhodnutí s velkým dopadem na klienta, nemusí pokrývat každou drobnou činnost. Může také připomenout dobu reakce schvalujícího člověka a fakt, že termín musí novou frontu zohlednit. Týmová data pomáhají odhalit situace, kdy lidé formálně odpovídají za výsledek, ale prakticky přišli o vliv na cestu k němu. Mikrolekce učí vedoucí, že kontrola funguje dobře tehdy, když chrání před jasně pojmenovaným rizikem a nerozmazává odpovědnost.