Ředitel nemocnice mezi klinickým personálem a administrativou: jak vést společnou debatu

Odkud se bere rozdělení na dva tábory

Omezení nákupů mohou zdravotníci v nemocnici vnímat jako lhostejnost k pacientům, zatímco administrativa je může považovat za nutnou reakci na omezené možnosti zařízení. Když se debata zúží na výčitky, že lékařům chybí disciplína nebo že administrativa nerozumí léčbě, ztrácejí se informace potřebné k rozhodnutí. Zdravotník vidí náhlé zhoršení stavu pacienta; administrativa může zároveň vidět omezení v personálním obsazení a nákupech. Takové napětí mezi klinickým provozem a administrativou popisovaly rozhovory s 24 manažery ze tří švédských regionů. Někteří vedoucí rozdělení posilovali tím, že se jednostranně ztotožňovali se svou skupinou. Jde o kvalitativní popis reakcí na spor, nikoli o odhad, jak často se tento jev vyskytuje v polských nemocnicích.

Dva seznamy povinností vůči jedné nemocnici

Začít lze tím, že obě strany požádáme, aby pojmenovaly požadavky, za které skutečně odpovídají. Při rozhodování o další službě může klinický personál vysvětlit, jak dostupnost pracovníka ovlivní péči o pacienta, a administrativa, co změna znamená pro personální obsazení a kontinuitu provozu nemocnice. Obecné řeči o kvalitě a nákladech tak ustoupí popisu konkrétních dopadů jednotlivých možností. Je také dobré oddělit otázky, na nichž se lze během schůzky dohodnout, od omezení, která žádná ze stran nemůže sama změnit. Nevzniknou tak dva soupeřící seznamy požadavků, ale úplnější obraz jednoho rozhodnutí. Rozdíly tím nezmizí, lze však určit, co je ještě potřeba zjistit.

Pravomoc a důvěra nejdou vždy ruku v ruce

I když se klinický personál a administrativa shodnou na tom, v čem problém spočívá, člověk pověřený hledáním řešení nemusí mít pravomoc schválit ústupky. Ve švédských rozhovorech manažeři administrativy popisovali nedostatek důvěryhodnosti a formální pravomoci jednat; úkoly propojující obě prostředí někdy připadaly lidem s omezeným mandátem. Ředitel by proto měl před schůzkou ověřit, kdo smí přijmout konečné rozhodnutí a kdo může pouze shromáždit stanoviska. Pravomoc podepsat objednávku přitom neznamená znalost změn pacientova stavu, stejně jako klinická zkušenost neruší finanční limity. Uznání obou hranic pomáhá předejít zdánlivé dohodě, po níž stejně nelze sjednané řešení uskutečnit.

Když se spor o řešení změní ve spor o lidi

Spor o řešení se snadno změní ve spor o lidi, když účastníci místo chybějícího vybavení v určitou hodinu začnou tvrdit, že „oni vždycky všechno komplikují“. Ředitel je pak může požádat, aby popsali událost, její dopad a dostupná řešení, aniž by zobecňovali na celou profesní skupinu. Metaanalýza studií týmů spojovala věcný i vztahový konflikt v průměru s horšími výsledky a nižší spokojeností; souvislost věcného konfliktu s výsledky byla méně negativní tam, kde se méně proplétal s konfliktem vztahovým. To nedokazuje, že každá věcná neshoda škodí nebo pomáhá. Je to však důvod nedovolit, aby debatu o rozhodnutí nahradilo posuzování úmyslů druhé strany.

Jak ředitel přibližuje oba pohledy

Ředitel může začít jednoduchým ověřením porozumění: požádá klinický personál a zástupce administrativy, aby vlastními slovy popsali omezení druhé strany, a pak se zeptá, zda je popis přesný. Teprve po tomto potvrzení má smysl vyjednávat o možnostech. Pomáhá na jednom místě zaznamenat klinické potřeby, administrativní omezení, prostor pro společné rozhodnutí a možné důsledky pro pacienta. Ředitel může pojmenovat obě obavy, aniž by komukoli připisoval špatné úmysly: prodlení při klinickém zásahu může pacientovi uškodit, zatímco neplánovaný výdaj ovlivní možnosti ostatních oddělení. Neměl by své profesní skupině slibovat vítězství dříve, než se posoudí dopady. Jeho úkolem v této debatě je zajistit, aby oběma pohledům všichni porozuměli.

Společná kritéria výběru

Jakmile strany porozumějí vzájemným omezením, potřebují stejná kritéria pro hodnocení možností. V konkrétní situaci by si měly vyjasnit, co znamenají bezpečnost pacienta, kontinuita péče, náklady a zátěž personálu, místo aby předpokládaly, že si pod těmito slovy všichni představují totéž. Poté mohou podle jednotného seznamu porovnat dvě proveditelná řešení, přičemž začnou naléhavostí z hlediska pacienta a zohlední i proveditelnost a dopad na ostatní poskytovanou péči. Pokud volba vyžaduje kompromis, je třeba říci, čeho se nemocnice vzdává a kdo má právo to schválit. Vyplatí se také zaznamenat podmínky pro výjimku, aby se při dalším naléhavém případu znovu nevedl spor o platná pravidla.

Co zkontrolovat po dosažení dohody

Dohoda ukončí debatu, nikoli celou věc. Je třeba zaznamenat, kdo odpovídá za provedení rozhodnutí, kdo ověří jeho dopady a kdy se k němu znovu vrátit. Při další službě je dobré zkontrolovat, zda byly potřebný lék, vybavení nebo pracovník skutečně k dispozici, a ne jen objednány či zapsány do plánu. Obě strany by pak měly dostat zprávu o tom, co fungovalo a co je třeba upravit. Metaanalýza studií pracovních rolí spojovala nejasnost role s horším pracovním výkonem; souvislost konfliktu rolí s výkonem byla malá. Jde o souvislosti, nikoli o důkaz, že samotné písemné rozdělení odpovědnosti zlepší výsledky. Jasné rozdělení úkolů však umožňuje ověřit, zda bylo společné rozhodnutí uskutečněno.

Spor o službu nebo nákup se snadno změní v hodnocení druhé skupiny. Pomáhá mluvit o dopadech rozhodnutí, ověřit rozhodovací pravomoci a stanovit společná kritéria výběru.

Empatyzer při debatě klinického personálu s administrativou nemocnice

Po sporu o rozvrh poskytované péče může ředitel nemocnice připravit schůzku klinického personálu a administrativy s pomocí Empatyzeru. V rozhovoru s Em popíše jedno rozhodnutí a požádá o otázky, které odkryjí jeho důsledky pro obě části nemocnice, místo aby upevnily dvě oddělená stanoviska. Porovnání s oddělením může ukázat rozdíly v tom, jak strany dávají přednost dojednávání rozhodnutí, a pohled na organizační kulturu může odhalit odlišná očekávání od spolupráce. Poté může ředitel využít Em v týmovém režimu k přípravě sdělení srozumitelného oběma skupinám: s popisem obou pohledů a společnou otázkou, za jakých podmínek lze rozhodnutí bezpečně uskutečnit. Mikrolekce mohou pomoci s nácvikem přeformulování stanoviska druhé strany před vlastní odpovědí. Takto připravená debata stále vyžaduje účast lidí, kteří znají situaci pacientů, omezení nemocnice a rozsah vlastních pravomocí; nástroj pomáhá formulovat otázky a sdělení, ale spor za ně nerozhodne.