Ředitel nemocnice a primář: kdo hájí zájmy celé nemocnice?

Loajalita k týmu jako výchozí bod

Primář má důvod hájit pracovní podmínky svého týmu: odpovídá za pacienty přijímané na oddělení i za lidi, kteří tam slouží. V rozhovorech s 24 vedoucími pracovníky klinické péče ze tří švédských regionů se ukázalo, že se silně ztotožňují se svým personálem. To mohlo udržovat hranice mezi částmi organizace. Jde o kvalitativní popis napětí a omezených pravomocí, nikoli o údaj, jak častý je tento jev v Polsku. Ředitel nemocnice proto může nejprve uznat primářovu odpovědnost, místo aby mu vyčítal nedostatek zájmu o nemocnici. Poté by se měl zeptat, které pacienty posílení personálu na oddělení chrání, a prověřit, co jeho přidělení znamená pro ostatní služby.

Kam se přesouvají náklady místního úspěchu

Přínos pro jedno oddělení nekončí u jeho dveří. Pokud přesun personálu zkrátí tamní frontu, stojí za to zjistit, zda současně neprodlouží čekání na urgentním příjmu nebo práci týmu, který má převzít další úkol. Nákladem mohou být další telefonáty, vysvětlování i čas, který pacient stráví mezi jednotlivými etapami péče. Místo porovnávání obecných hodnocení oddělení mohou ředitel a primář společně projít jednu konkrétní cestu pacienta. Měli by zaznamenat, co se mění na oddělení, jemuž rozhodnutí prospívá, a co na pracovišti, které uvolňuje lidi nebo přebírá větší zátěž. Teprve takový obraz umožňuje posoudit návrh z hlediska celé nemocnice.

Společný cíl vyžaduje jasnou pravomoc

Společný cíl příliš nepomůže, pokud nikdo nemá pravomoc rozhodnout o problému, který zasahuje několik oddělení. Kvalitativní studie švédských vedoucích pracovníků popsala potíže s koordinací činností při nejasných nebo příliš úzce vymezených pravomocích. Metaanalýza zase zjistila souvislost mezi nejasností role a horším pracovním výkonem, a to silnější než souvislost mezi konfliktem rolí a výkonem. Nedokazuje to, že pouhé vyjasnění pravomocí vyřeší spor v nemocnici. Naznačuje to však, že vedle rozdílných názorů je třeba se ptát, kde končí primářova pravomoc a kdo může rozhodovat mezi odděleními. Kritériem takového rozhodnutí by měly být potřeby celé nemocnice, například schopnost přijímat akutní případy, nikoli součet požadavků jednotlivých oddělení.

Jak pojmenovat přesouvání zátěže

O přesouvání zátěže se snáze mluví, když se rozhovor týká pracovních postupů, nikoli domnělých úmyslů. Ředitel může pojmenovat rozhodnutí, ukázat jeho přínos pro primářovo oddělení a popsat konkrétní důsledek pro další tým. Než postup vyhodnotí, měl by primáře požádat o ověření údajů: odpovídá popis skutečné cestě pacienta a nechybí v něm důležitá omezení služby? K hledání alternativy je vhodné přizvat zástupce pracoviště, které nese náklady. Společně lze určit, jaká práce se na něj přesouvá, kdo jako první zaznamená rostoucí zátěž a podle čeho poznat, že tým už je na hranici svých možností. Takový rozhovor dává prostor popis opravit, aniž by se obtížné téma odsunulo stranou.

Spor o kritéria místo nálepkování lidí

Označení jako „sobecký primář“, „oddělení, které má pořád nějaké požadavky“ nebo „vedení proti lékařům“ rychle odvádějí rozhovor od rozhodnutí k posuzování lidí. Metaanalýza ukazuje, že vztahové konflikty jsou v průměru spojeny s horšími výsledky týmů a jejich nižší spokojeností. Neznamená to, že každý spor o personální obsazení škodí; je však dobré neproměnit ho ve spor o povahu zúčastněných. Ředitel může primáře požádat, aby své stanovisko zdůvodnil třemi body: přínosem pro své oddělení, náklady pro ostatní pracoviště a dopadem na celou cestu pacienta. Obě strany pak mohou porovnat možnosti podle času pacienta, rizika, potřeb nemocných, omezení služby a celkové práce nemocnice. Přitom by měly popisovat konkrétní postupy, nikoli nálepkovat týmy.

Kdy by měl rozhodnout ředitel

Ne každý rozdíl mezi odděleními lze odstranit dalšími dohodami. Ředitel by měl předem vyjasnit, které záležitosti mohou týmy vyřešit mezi sebou a které vyžadují rozhodnutí člověka s nadřazenou pravomocí. Pokud se nedokážou dohodnout na rozdělení personálu nebo vybavení, nemělo by rozhodnutí vyznít jako vítězství jedné strany. Je vhodné říct, které kritérium převážilo, proč byla zvolena daná možnost a kdo ponese dodatečné náklady. Ředitel tím přebírá odpovědnost za kompromis týkající se celé nemocnice, místo aby ji přenesl na primáře, kteří jsou ve sporu. Měl by také určit, kdo odpovídá za provedení rozhodnutí, a stanovit datum opětovného vyhodnocení dopadů, aby zatížený tým věděl, kdy se jeho situace znovu posoudí.

Jak ověřit dopad i mimo vlastní oddělení

Po změně personálního obsazení je snadné zaznamenat kratší čekání na oddělení, které získalo posilu. To však nestačí k závěru, že rozhodnutí prospělo nemocnici. Ve stanoveném termínu by se ředitel a dotčené týmy měli vrátit k údajům o obou pracovištích i k cestě pacienta: zvládá pracoviště, které uvolnilo lidi nebo vybavení, své úkoly a nevznikají nová zpoždění? Je dobré prověřit také náhradní postupy, další telefonáty a práci vykonanou nad rámec původního plánu. Pokud se ukazatel na jednom oddělení zlepšil za cenu horšího výsledku celé cesty péčí, je třeba řešení změnit. Smyslem takového přezkoumání není hledat viníka, ale ověřit, zda zvolené kritérium skutečně chrání zájmy celé nemocnice.

Primářova loajalita k vlastnímu týmu je důležitá. Při rozdělování zdrojů však ředitel nemocnice musí zohlednit i dopady na ostatní oddělení, urgentní příjem a pacienty.

Empatyzer při rozhovoru primáře s ředitelem nemocnice

Když se ředitel připravuje na rozhovor s primářem o rozdělení pracovní doby personálu mezi oddělení, může začít porovnáním „Ty a konkrétní osoba“. Pohled na vztah s vybraným člověkem mu pomůže přizpůsobit způsob, jakým představí rozdílné pohledy, danému primáři a jeho rozhodování. Poté může s Em probrat otázky týkající se dopadů navrhovaného rozdělení na ostatní týmy: kdo převezme práci, jak se změní služba a co to bude znamenat pro cestu pacienta. Rozhovor s Em o sobě může pomoci pojmenovat společné kritérium pro rozdělení zdrojů dříve, než obě strany začnou hájit své návrhy. Skupinový pohled umožňuje zohlednit různá očekávání oddělení a práce s Em v týmovém režimu může podpořit hledání společného jazyka pro kritéria. Ředitel si také může nacvičit vyjádření, které uzná primářovu odpovědnost za jeho pacienty a zároveň jasně ukáže náklady rozhodnutí pro celou nemocnici. Nástroj pomáhá připravit rozhovor; nenahrazuje vyjasnění pravomocí, ověření údajů ani ředitelovo rozhodnutí.