Kultura organizacyjna to niewidzialny kręgosłup każdej firmy, kształtujący sposób myślenia, zachowania i funkcjonowania pracowników. Jest to fundament, na którym opiera się tożsamość organizacji, jej wartości oraz codzienne praktyki. W dzisiejszym, dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu, umiejętność skutecznej transformacji kultury organizacyjnej staje się kluczowym czynnikiem sukcesu.
Czym jest zmiana kultury organizacyjnej?
Kultura organizacyjna to zbiór wartości, norm, zachowań i praktyk, które charakteryzują i kształtują sposób funkcjonowania organizacji. Ma ona wpływ na wszystkie aspekty działalności organizacji, takie jak strategia, struktura, procesy oraz efektywność. Według definicji Gartnera, zmiana kultury organizacyjnej to proces, w którym organizacja zachęca pracowników do przyjmowania zachowań i sposobów myślenia zgodnych z wartościami i celami organizacji.
Zmiana kultury może być niezbędna, gdy firma musi dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych, oczekiwań klientów, wprowadzenia nowych technologii czy po połączeniu dwóch organizacji o odmiennych kulturach. Jest to proces długotrwały, wymagający zaangażowania wszystkich członków organizacji, a także odpowiedniego zaplanowania i sprawnego zarządzania zmianą.
Główne wyzwania i problemy w zmianie kultury organizacyjnej
Transformacja kultury organizacyjnej jest jednym z najtrudniejszych zadań dla liderów. Badania McKinsey wskazują, że aż 70% transformacji kończy się niepowodzeniem, a 70% tych porażek wynika z problemów związanych z kulturą. Jakie są więc główne wyzwania w tym procesie?
Opór pracowników
Często słyszane wypowiedzi liderów dobrze obrazują ten problem: “Moi starsi asystenci to rozumieją, ale pracownicy liniowi nie chcą się zmienić” lub “Jest postęp, ale większość po prostu czeka, aż minie moja kadencja”. Pracownicy mogą obawiać się zmiany, która przesuwa ich podstawowe wartości, przekonania i zachowania w pracy.
Złożoność procesu
Kultury organizacyjnej nie można zmienić przez samo jej ogłoszenie. Nie jest to decyzja kierownictwa, którą można po prostu wdrożyć. Zmiana kultury organizacyjnej to wieloaspektowy, wielotorowy proces, który musi być starannie zorganizowany i podtrzymywany, aby był transformacyjny.
Głęboko zakorzenione nawyki
Kultura organizacyjna rozwija się i stabilizuje przez wiele lat, głęboko zakorzeniając się w wartościach organizacyjnych. Im silniejsza kultura i im bardziej jej wartości są akceptowane przez członków, tym trudniej jest wprowadzić jakiekolwiek zmiany.
Nieefektywne podejście do zmiany
Jak zauważa Michael Beer z Harvard Business School, znacząca zmiana kultury następuje tylko wtedy, gdy firmy przemyślą sposób zarządzania, przywództwa i realizacji celów strategicznych. Wielu liderów próbuje zmienić postawy i kulturę bezpośrednio, zamiast skupić się na zmianie sposobu wykonywania pracy i rozwiązywania konkretnych problemów biznesowych.
Modele i ramy zmiany kultury organizacyjnej
Na przestrzeni lat badacze i praktycy opracowali różne modele i ramy pomagające w skutecznej transformacji kultury organizacyjnej.
Proces ośmiu kroków kottera
Według badań Prosci, model ośmiu kroków Kottera wykazał znaczące rezultaty w transformacji kultury organizacyjnej. Badanie wykazało, że 78% uczestników zgłosiło pozytywny wpływ na kulturę organizacyjną po wdrożeniu tego modelu.
Model adkar
General Electric z powodzeniem przekształciło swoją kulturę organizacyjną, wdrażając model ADKAR opracowany przez Prosci. Ten model koncentruje się na indywidualnej zmianie i przyczynił się do osiągnięcia przez GE 76% wzrostu zaangażowania pracowników i 43% wzrostu produktywności w ciągu roku od wdrożenia.
Framework kaskady kultury
Na podstawie przeglądu literatury akademickiej i badań na temat administracji miejskiej w Stanach Zjednoczonych, zidentyfikowano dziewięć niezbędnych kroków, które prowadzą do trwałej zmiany kultury. Te dziewięć kroków tworzy Framework Kaskady Kultury, który obejmuje takie elementy jak: zdefiniowanie wizji i wartości, dostosowanie kadry kierowniczej, nowe mechanizmy podejmowania decyzji, komunikacja dwukierunkowa, polityki i budżet odzwierciedlające nową kulturę, zatrudnianie i awanse związane z wartościami, szkolenia i systemy danych oparte na nowych normach.
Podejście oparte na umiejętnościach
Najbardziej istotnym aspektem podejścia opartego na umiejętnościach do zmiany kultury jest szybkie powiązanie nowo nabytych umiejętności miękkich z wynikami końcowymi i postępem w trudnych, ważnych wyzwaniach. Zespoły, które uczyły się i stosowały takie umiejętności do rzeczywistych wyzwań biznesowych, tworzyły impet do zmiany kultury.
Przykłady udanych zmian kultury organizacyjnej
Ford
Gdy Allan Mullaly przejął Ford w 2006 roku, stanął przed kulturą konkurencji między jednostkami zamiast współpracy nad strategicznymi celami. Zamiast bezpośrednio próbować zmienić postawy i kulturę, Mullaly stworzył spotkania między jednostkami, aby identyfikować i rozwiązywać główne problemy biznesowe. Skupienie się na zmianie sposobu wykonywania pracy w celu rozwiązania konkretnych problemów biznesowych nieuchronnie zmieniło normy współpracy, czyli kulturę.
Becton dickinson
Michael Beer i jego kolega Russ Eisenstat, we współpracy z kadrą kierowniczą Becton Dickinson, opracowali skuteczny sposób na zmianę kultury poprzez najpierw osiągnięcie porozumienia – w bardzo praktycznych warunkach – co do tego, co firma powinna robić i jak należy to robić. Ich Strategic Fitness Process (SFP) okazał się potężnym narzędziem, ponieważ nie tylko zmienia sposób wykonywania pracy i z kim, ale także zwiększa zaangażowanie w drastyczne zmiany i zaufanie, które jest niezbędne do takiego zaangażowania.
Uniqa insurance group
UNIQA Insurance Group chciała umożliwić swoim pracownikom szybkie reagowanie, uczenie się na błędach i współpracę poza konwencjonalnymi granicami. UNIQA i Accenture opracowały niekonwencjonalne podejście, aby zachęcić pracowników do próbowania nowych rzeczy i uczenia się na błędach. Program “Train the Trainer” budował zdolności i pewność siebie pracowników do szkolenia innych. Uczestnicy poprowadzili następnie 15 grup składających się z maksymalnie 12 liderów eksperymentów, aby rozpocząć własne eksperymenty i historie ze swoimi zespołami. Te “mikro” eksperymenty, których liczba ostatecznie sięgała setek, jeśli nie tysięcy, przyczyniły się do zmiany kulturowej w służbie strategicznych ambicji UNIQA.
Seb
Jak opisano w studium przypadku Harvard Business School “Leading Culture Change at SEB”, zespoły, które uczyły się i stosowały nowe umiejętności do rzeczywistych wyzwań biznesowych w firmie świadczącej usługi finansowe, stworzyły impet do zmiany kultury. Członkowie pierwszego zespołu, który uczestniczył w programie szkoleniowym w SEB, powiedzieli, że strategie, których się nauczyli, pomogły im przezwyciężyć kluczowe wyzwanie strategiczne, z którym zmagali się od lat. Inny zespół SEB zauważył, że szkolenie doprowadziło do zwiększenia liczby klientów i udziału w rynku.
Rola przywództwa w zmianie kultury organizacyjnej
Zaangażowanie i zaangażowanie osobiste liderów, w tym osoby zarządzającej, w projekt jest kluczowym czynnikiem sukcesu zmiany kulturowej. Częściowe zaangażowanie, a nawet “delegowanie” zmiany kulturowej na niższe poziomy organizacji, może prowadzić jedynie do pewnych modyfikacji kultury, jej poprawy w poszczególnych obszarach, ale nie doprowadzi do szeroko rozumianej transformacji kultury.
Badania wskazują, że autentyczne przywództwo pośredniczy w relacji między kulturami zorientowanymi na elastyczność a satysfakcją z pracy. W kulturach zorientowanych na innowacje prawdopodobnie zobaczymy autentycznych liderów, którzy sprzyjają innowacyjnym zachowaniom wśród pracowników.
H. Kraemer zauważa, że zmiana wartości kulturowych organizacji powinna być realizowana poprzez przywództwo, które z jednej strony pokazuje pożądane wartości, a z drugiej strony sprzyja internalizacji tych wartości przez pracowników.
Kluczowe czynniki sukcesu w zmianie kultury organizacyjnej
Jasne określenie tego, co chcemy zachować
Pierwszym, najbardziej podstawowym krokiem jest, oprócz wiedzy o tym, które aspekty kultury chcemy zmienić, określenie, które elementy chcemy zachować. Następnie należy podjąć znaczące kroki, aby ta kultura pozostała rzeczywistością.
Zbieranie danych
Zamiast ufać swojej intuicji co do tego, co się dzieje, należy przeprowadzać regularne oceny kultury, aby gromadzić dowody na temat doświadczeń pracowników w całej organizacji. Dla miar ilościowych, należy stworzyć ankietę i dostosować pytania do specyfiki kultury, którą chcemy zachować.
Przyjęcie podejścia opartego na umiejętnościach
Zastosowanie nowych umiejętności do znaczących problemów na etapie uczenia się pomaga przekształcić sceptyków w ewangelistów i osiągnąć trwałą zmianę kulturową.
Skoordynowane działania
Teoria skoordynowanych działań na rzecz tworzenia funkcjonalnych kultur sugeruje, że skoordynowane działania grupy, które odnoszą się do całego procesu, w którym grupa zbiorowo nadaje sens swojemu środowisku i obecnym kulturom, identyfikuje lepsze alternatywne kultury i wdraża alternatywne kultury, są niezbędne do realizacji modelu czterostopniowego.
Wykorzystanie technologii
Odpowiednia technologia, wykorzystana we właściwy sposób, odblokowuje nowe sposoby dostarczania i wzmacniania inicjatyw zmiany kultury. Można wykorzystać platformy komunikacyjne i narzędzia współpracy społecznej, aby informować pracowników o pożądanych zmianach kulturowych i ułatwiać znaczące dyskusje.
Wnioski
Zmiana kultury organizacyjnej to złożony i długotrwały proces, który wymaga zaangażowania wszystkich członków organizacji, od liderów po pracowników liniowych. Badania wskazują, że firmy, które skutecznie wdrażają modele zarządzania zmianami, mają 3,5 razy większe szanse na osiągnięcie lepszych wyników niż ich konkurenci pod względem rozwoju kultury organizacyjnej.
Kultura jest wyjątkowym tworem w każdej organizacji; integruje i dyscyplinuje do pracy poprzez skonsolidowane standardy, zasady lub zasady. Wzmacnia poczucie jedności grupy w obliczu licznych przedsięwzięć i istniejących zagrożeń. To właśnie z powodu zagrożeń i zmian wynikających z różnych powodów kultura korporacyjna powinna oferować mechanizmy akceptacji, które umożliwiają adaptację do nowych warunków.
Warto pamiętać, że bez dogłębnego zaangażowania lidera transformacji, a nawet wielu liderów i wszystkich członków zespołu, nie można osiągnąć zamierzonego celu, a dialog między przełożonymi a ich podwładnymi umożliwi zrozumienie znaczenia nowych standardów i wartości, których internalizacja wymaga czasu.
Empatyzer – rozwiązanie idealne do poruszanego problemu
Filar 1: Chat AI jako inteligentny coach dostępny 24/7
Chat zna osobowość, cechy charakteru, preferencje oraz kontekst organizacyjny użytkownika i jego zespołu. Dzięki temu dostarcza hiper-spersonalizowane porady, dostosowane zarówno do osoby pytającej, jak i do realiów jej zespołu. Rekomendacje są udzielane w czasie rzeczywistym, pomagając menedżerom rozwiązywać problemy tu i teraz, zamiast czekać na szkolenia.
Filar 2: Mikrolekcje dostosowane do odbiorcy
Dwa razy w tygodniu użytkownicy otrzymują krótkie, skondensowane mikrolekcje e-mailowe, które można przyswoić w trzy minuty. Lekcje są spersonalizowane – dotyczą albo samego menedżera (np. jego mocnych i słabych stron oraz sposobów ich wykorzystania), albo relacji i komunikacji z zespołem. Praktyczne wskazówki obejmują realne scenariusze, gotowe techniki działania i nawet konkretne formułowania zdań, które można użyć w danej sytuacji.
Filar 3: Profesjonalna diagnoza osobowości i preferencji kulturowych
Narzędzie analizuje osobowość użytkownika, jego mocne i słabe strony oraz jego unikalne cechy w kontekście zespołu, firmy i populacji. Umożliwia zrozumienie własnej pozycji w organizacji, identyfikację talentów i określenie najlepszego stylu działania.
Empatyzer – łatwość wdrożenia i natychmiastowe rezultaty
Błyskawiczne wdrożenie – narzędzie nie wymaga żadnych integracji i można je uruchomić w firmie liczącej 100–300 pracowników w mniej niż godzinę. Zero dodatkowego obciążenia dla HR – użytkownicy nie generują dodatkowych pytań ani pracy dla działu HR, co znacząco oszczędza ich czas. Natychmiastowa wartość dla biznesu – narzędzie jest zaprojektowane tak, by było szybkie, łatwe we wdrożeniu, generowało natychmiastowe wyniki i było kosztowo efektywne.
Dlaczego „Empatyzer” jest wyjątkowy?
Rozumie nie tylko osobę pytającą, ale także jej otoczenie organizacyjne – dostarczając rozwiązania adekwatne do rzeczywistych wyzwań. To kompleksowe narzędzie, które łączy coaching, edukację i analizę w jednym, dostępne bez żadnego wysiłku ze strony użytkownika.
Sprawdź szczegóły dotyczące szkolenie dla managerow na naszej stronie: szkolenie dla managerow .
Dowiedz się więcej o szkolenia z komunikacji online odwiedzając naszą stronę główną: szkolenia z komunikacji online .
