Taktyki miękkiej władzy (promujące elastyczność i otwartość) mogą mieć negatywny wpływ na tych pracowników, którzy źle znoszą poczucie niepewności (Bélanger, Pierro, Kruglanski, 2015)
Czym jest potrzeba domknięcia poznawczego?
W ostatnich latach poczucie niepewności towarzyszy nam właściwie na każdym kroku. Pandemia i wojna w Ukrainie to niecodzienne wyzwania, które wymusiły na organizacjach konieczność poszukiwania i testowania nowych rozwiązań. Takich, które nie tylko pozwolą utrzymać dobre wyniki finansowe, ale także zadbać o zdrowie psychiczne pracowników.
Brak uporządkowanej rzeczywistości, decyzje wymagające rozważenia rozlicznych „za i przeciw” albo pytania, na które nie ma szybkiej i jednoznacznej odpowiedzi… Taki zestaw zmiennych z pewnością może wytrącić z równowagi wszystkich zaangażowanych liderów.
Są też liderzy, dla których napięcie związane z odczuwaną niepewnością jest tak silne, że prowadzi ich do akceptowania każdego rozwiązania i każdej odpowiedzi, jeśli tylko spełniają one minimalne kryteria. Wszystko po to, by świat znów był jasnym miejscem, którym rządzą określone i zrozumiałe reguły.
Druga z opisanych tendencji to efekt silnej potrzeby poznawczego domknięcia (Webster, Kruglanski, 1994). Ma ona znaczący wpływ na to, jak przebiega komunikacja w grupie. Liderzy, którzy nie lubią doświadczać niepewności, zwykle wybierają tzw. taktykę twardej władzy – chcąc uzyskać szybkie porozumienie, unikają oni długich i otwartych dyskusji (Bélanger, Pierro, Kruglanski, 2015). Są nie tylko odporni na wszelkie próby perswazji (Kruglanski, Webster, Klem, 1993), ale też ignorują wszelkie opinie odmienne od wyznawanych przez nich przekonań lub nabytej wiedzy. Mechanizm ten ogranicza swobodę wypowiadania się pracowników i utrwala w nich uproszczony obraz rzeczywistości.
Dlaczego potrzeba domknięcia poznawczego jest ważna?
W zespole, którego członkowie odczuwają silną potrzebę domknięcia poznawczego, obserwuje się dużą presję związaną z koniecznością ujednolicenia sposobu myślenia całej grupy (De Grada, Kruglanski, Mannetti, Pierro, 1999).
Jedną ze strategii, która ma na celu niwelowanie różnic poglądowych pomiędzy pracownikami jest oczekiwanie, że inni zmienią swoje przekonania tak, żeby przypominały nasze.
Strategia ta – charakterystyczna dla osób, których osądy i pozycja są silnie ugruntowane – zwiększa ogólną asymetrię pomiędzy pracownikami. Sprawia, że zespół zaczyna przypominać system autorytarny (Pierro, Mannetti, De Grada, Livi, Kruglanski, 2003), w którym możliwość wymiany pomysłów i poglądów jest ograniczona, a dyskusje podporządkowuje się opiniom osób posiadających największą władzę. Zwłaszcza, kiedy po drugiej stronie są pracownicy o równie wysokiej potrzebie domknięcia poznawczego, ale niepewni własnych poglądów – ci bowiem chętnie ulegają perswazji innych, przyjmując ich opinie jako własne. (Kruglasnki, Webster, Klem, 1993).
Negatywne skutki dążenia do domknięcia poznawczego widać zwłaszcza w międzynarodowych środowiskach pracy, gdzie wzmacnia ono niekorzystny dla innowacyjności firmy konformizm kulturowy. Przejawia się on w tym, że pracownicy pochodzący z odmiennych kultur rezygnują z wyrażania odmiennych doświadczeń, a w konsekwencji zawężają horyzont poszukiwania nieszablonowych i kreatywnych rozwiązań. Podobna zachowawczość ujawnia się wówczas wśród ,,lokalsów”, którzy tracą motywację do eksplorowania nieznanych im obszarów kulturowych (Chao, Zhang, Chiu, 2010). Skutkuje to tym, że efektywnie wdrożenie zagranicznych talentów w strukturę organizacji staje się niemożliwe.
Jak radzić sobie z potrzebą domknięcia poznawczego?
Wykazano, że pracownicy o wysokiej potrzebie domknięcia poznawczego są najbardziej produktywni wtedy, gdy postrzegają swojego lidera jako osobę uczciwą (Pierro, Giacomantonio, Kruglanski, Knippenberg, 2013). Ale ważnym czynnikiem wpływającym na ich wydajność okazało się także wykorzystywanie przez liderów taktyki twardej władzy.
Oznacza to, że w trudnych, niepewnych sytuacjach liderzy powinni rezygnować z otwartych dyskusji na rzecz konkretnych wskazówek dotyczących sposobu wykonywania zadań. Taki brak dwuznaczności i doświadczanej z nią niepewności obniża poziom stresu i zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego wśród osób, u których dominuje potrzeba domknięcia poznawczego (Bélanger, Pierro, Kruglanski, 2015).
Należy jednak pamiętać, że stosowanie takiej strategii wobec pracowników o niskiej potrzebie domknięcia poznawczego sprawi, że będą się oni czuli ograniczeni, a wiele ich dobrych pomysłów nigdy nie ujrzy światła dziennego. W ich przypadku warto postawić na otwartą rozmowę uwzględniającą różnice zdań pomiędzy członkami grupy. Z pewnością pomoże w tym empatyzer, który udzieli praktycznych porad, co robić i czego unikać w komunikacji z konkretną osobą.
