Emocje to dane. Kiedy widzisz, co czują inni ludzie, jest to informacja o ich motywacjach, co zajmuje dużo ich energii i uwagi. Bez tych informacji jesteś faktycznie upośledzony jako lider.
Sigal Barsade
Czym jest przekonanie, że inni mają tak samo i skąd się ono bierze?
Intencje nie były złe: lider odmówił pracownikom wykonywania obowiązków zdalnie, bo pamiętał, że sam nie potrafił skoncentrować się podczas pracy w domu. Innym razem zorganizował obowiązkowe spotkanie integracyjne, zakładając, że wszyscy, tak jak on, lubią rozrywki na mieście. Albo zażartował z pochodzenia etnicznego nowej współpracowniczki, bo to jego strategia radzenia sobie ze stresem. A na koniec zwiększył zakres zadań na wszystkich stanowiskach, wierząc, że wszyscy potrafią działać tak szybko, jak on.
Tyle że rezultaty były odwrotne: neuroróżnorodny pracownik w biurze zyskiwał niższą efektywność, a nowym pracownikom trudno było wdrożyć się w działania firmy z powodu zmęczenia kontaktami towarzyskimi. Pracownica z Japonii poczuła się obrażona i zaniepokojona żartem ze strony lidera, a pozostali współpracownicy skarżyli się na nadmierne obciążenie pracą.
Choć takie zachowanie można zinterpretować jako przejaw złej woli, nie musiało ono wynikać z braku empatii i chęci sprawienia komuś przykrości. U podstaw przekonania, że wszyscy mają tak samo jak my, stoi bowiem niepoprawnie oszacowany stopień naszego podobieństwa do innych.
Postrzeganie własnych wyborów i sądów jako typowych dla innych określa się mianem efektu fałszywego konsensusu (Ross, Greene, House, 1977), a źródła tego mechanizmu upatruje się w potrzebie utrzymania własnej wartości i poczucia przynależności. Wszakże to właśnie podobieństwo z innymi sprawia, że otrzymujemy wsparcie społeczne i odczuwamy mniejsze napięcie w relacjach. Gdyby nasze wybory i zachowania były postrzegane jako odbiegające od normy – bylibyśmy zagrożeni wykluczeniem z grupy (Marks, Miller, 1987).
Efekt fałszywego konsensusu to błąd poznawczy, na który mogą być narażeni nawet doświadczeni liderzy, a prawdopodobieństwo jego wystąpienia jest tym większe, im bardziej jest się świadomym własnej pozycji w organizacji (van der Pligt,1983; Marks i Miller, 1985).
Ujawnianie niewiedzy i wątpliwości zwykle kojarzy się z niską samooceną, brakiem poczucia siły i sprawczości. Dlatego nawet wśród doświadczonych liderów dominuje przekonanie, że powinni oni znać wszystkie rozwiązania i odpowiedzi. Sprzyja to utrwalaniu postawy lidera alfa, który “po prostu wie lepiej”.
Innym błędem poznawczym sprzyjającym niewłaściwej ocenie możliwości pracowników jest tzw. “klątwa wiedzy”, czyli przeświadczenie, że inni wiedzą i potrafią to samo, co my. Konsekwencją takiego myślenia wśród liderów jest to, że pracownicy nie otrzymują od nich wskazówek dotyczących sposobu wykonywania pracy, a jeśli nawet wskazówki się pojawiają, są one często niezrozumiałe – na przykład z powodu użycia zbyt specjalistycznego słownictwa lub skrótów myślowych.
Jakie są tego skutki dla biznesu?
Występowanie efektu fałszywego konsensusu sprzyja brakowi samokrytycyzmu. Lider zaczyna podejmować decyzje w oparciu o własne założenia, działając automatyczne i bezrefleksyjne. Prowadzi to do nadużycia zaufania pracowników i sprzyja wykształceniu mechanizmów krzywdzącej komunikacji (Brearley, 2020). Z kolei brak dobrych relacji w zespole jest kluczowym czynnikiem zwiększającym rotację pracowniczą i wypalenie zawodowe (Brassey, 2022). Ponadto stronniczość będąca konsekwencją efektu fałszywego konsensusu sprawia, że wiele dobrych pomysłów nie może wybrzmieć i zostać zrealizowanymi (Bartam).
Dlatego każdy odpowiedzialny lider powinien przeanalizować swoje działania i – jeśli rozpozna w nich efekt fałszywego konsensusu – dołożyć wszelkich starań, aby je wyeliminować. Zwłaszcza, że to właśnie liderzy, którzy potrafią przyznać się do własnych słabości więcej się uczą i lepiej radzą sobie w sytuacjach silnego stresu. Ponadto ich otwartość na rady i refleksyjność sprawiają, że pomysły współpracowników są atrakcyjniejsze, a relacje w zespole bardziej satysfakcjonujące (Conn, McLean, 2020).
Jakie może pomóc Empatyzer?
Adam Grant – psycholog organizacji – sugeruje, aby zawsze myśleć jak naukowiec i nie przywiązywać się do jednego pomysłu lub sposobu myślenia (2021). Zachęca on do przyjmowania wyzwań i otaczania się ludźmi mającymi odmienne zdanie lub doświadczenia niż my sami. Jednak taka konfrontacja stanowi wyzwanie dla wielu liderów – muszą oni bowiem zastąpić twierdzenia otwartymi pytaniami i gotowością do refleksji nad własnymi działaniami.
Aby uniknąć efektu fałszywego konsensusu, liderzy zachęcani są więc do tego, aby poznawali oni swoich pracowników i organizowali z nimi indywidualne spotkania – jeszcze zanim ogłoszą swoje pomysły większej grupie (Brearley, 2020). Jest to jednak duży wydatek czasowy i finansowy, dlatego warto sięgać po empatyzer, który zna pracowników i podpowiada, jak z nimi rozmawiać.
