W dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku biznesowym zdolność zespołów do adaptacji stała się kluczowym czynnikiem sukcesu organizacji.
Fundamenty zespołów adaptacyjnych
Badania opublikowane w Harvard Business Review wskazują, że małe, przedsiębiorcze zespoły zaprojektowane z myślą o ścisłej współpracy z klientami i szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków, niemal zawsze osiągają wyższą produktywność zespołową, lepsze morale, szybsze wejście na rynek, lepszą jakość i niższe ryzyko w porównaniu do tradycyjnych podejść. Agility (zwinność) stała się fundamentalnym elementem sukcesu w środowisku biznesowym po pandemii – to zdolność do radzenia sobie ze zmianami, odkrywania co robić w nowych sytuacjach oraz uczenia się i adaptacji nawet do najbardziej złożonych wyzwań.
Według ekspertów MIT Sloan Management Review, organizacje odnoszące sukces w budowaniu adaptacyjnych zespołów czerpią korzyści z przełamywania funkcjonalnych silosów i łączenia talentów z różnych funkcji w ramach jednego zespołu. Tradycyjny model zarządzania, w którym każda funkcja ma jednego lidera, często utrudnia koordynację i współpracę, podczas gdy tworzenie zespołów interdyscyplinarnych sprzyja powodzeniu projektów.
W badaniach nad zespołami adaptacyjnymi podkreśla się, że wykorzystują one różnorodną wiedzę i doświadczenie swoich członków, co jest szczególnie cenne przy konfrontacji z nieoczekiwanymi wyzwaniami. Zespoły budują swoją zdolność adaptacyjną poprzez ciągły rozwój i wykorzystywanie nowych strategii, które pozwalają im rozwiązywać coraz bardziej złożone problemy.
Czterofazowy proces adaptacji zespołowej
Naukowcy z obszaru psychologii organizacji zidentyfikowali czterofazowy proces adaptacji zespołowej, który obejmuje: ocenę sytuacji, formułowanie planu, wykonanie planu oraz uczenie się zespołu. Wyniki badań potwierdzają, że proces adaptacji zespołowej składa się z czterech faz, które są pozytywnie ze sobą powiązane. Jednak odkrycia pokazują, że nie jest to prosta sekwencja, ale raczej dynamiczne fazy silnie ze sobą powiązane.
W pierwszej fazie – ocenie sytuacji – zespół gromadzi i interpretuje istotne informacje o zmieniającej się sytuacji. W drugiej fazie – formułowaniu planu – zespół określa plan działania w oparciu o zebrane informacje. Trzecia faza to wykonanie planu, a czwarta to zespołowe uczenie się, w którym zespół analizuje swoje poprzednie działania, słabości i mocne strony, aby uczyć się z doświadczeń.
Badania sugerują, że zespoły muszą przejść przez pełny proces adaptacji, aby skutecznie się dostosować i osiągnąć efektywne wyniki. Jednak uczenie się zespołu nie jest zależne tylko od ostatniej fazy, jak sugeruje teoria – jest ono niezależnie związane ze wszystkimi trzema poprzednimi fazami. Oznacza to, że zespoły powinny być zachęcane do ciągłego przeglądu swoich działań i zachowań, aby wdrażać wnioski na bieżąco.
Rola przywództwa w budowaniu adaptacyjnych zespołów
Styl przywództwa ma kluczowe znaczenie dla zdolności adaptacyjnych zespołu. Badania nad wzorcami interakcji behawioralnych w zespołach wykazały, że zespoły kierowane w sposób upodmiotawiający (empowering) wykazują więcej wzorców interakcji behawioralnych niż zespoły kierowane dyrektywnie. To istotne, ponieważ odpowiednie wzorce interakcji po zmianie były korzystne dla zdolności zespołów do ponownego przyswojenia adaptacji.
Liderzy mogą wspierać adaptacyjność zespołów poprzez demonstrowanie, że cenią ciekawość i eksplorację, co może rozpalić iskrę pomagającą pracownikom wkraczać w nowe obszary. Liderzy mogą następnie zapewnić wsparcie, łącząc członków zespołu z kolegami posiadającymi ekspertyzę w danym obszarze, wspierając uczestnictwo w konferencjach, a nawet zapraszając pracowników do prezentowania tego, czego się uczą, reszcie zespołu.
Badania wskazują również, że liderzy powinni sami stosować metodologie zwinne i tworzyć taksonomię możliwości w celu ustalania priorytetów i dzielenia podróży na małe kroki. Wyzwanie polega bardziej na dezagregacji dużych złożonych problemów na małe fragmenty niż na skalowaniu organizacji do złożonego monolitu.
Dynamika empowermentu a adaptacyjność
Interesujące badania opublikowane w Journal of Product Innovation Management identyfikują empowerment (upodmiotowienie) jako kluczowy czynnik ludzki dla powstawania adaptacyjności. Wbrew powszechnym przekonaniom, empowerment nie jest stanem statycznym, ale raczej wyłania się poprzez interakcje między różnymi aktorami. Zespół i jego lider angażują się zarówno w działania zwiększające, jak i zmniejszające empowerment.
Te działania są dodatkowo kształtowane przez bezpośredni kontekst zespołu zwinnego: dwojaki wpływ klienta (wspierający i utrudniający interakcje empowermentu) oraz środowisko organizacyjne (przechodzące transformację zwinną i wspierające zachowania najwyższego kierownictwa) odgrywają ważną rolę w kształtowaniu dynamiki empowermentu, która skutkuje adaptacyjnością zespołu.
Jasność ról wymaga, aby jednostka rozumiała swoją rolę i zadania związane z tą rolą, aby zarządzać oczekiwaniami i zyskać autonomię. W środowisku, w którym role i obowiązki nie są jasno zdefiniowane, członkowie zespołu mają trudności z podejmowaniem dyskretnych decyzji dotyczących swoich zadań.
Kultura organizacyjna wspierająca zwinność
Kultura organizacyjna odgrywa kluczową rolę w rozwijaniu adaptacyjnych zespołów. Kultury uczenia się są budowane wokół kilku kluczowych atrybutów: dostępu do zasobów edukacyjnych, bezpieczeństwa psychologicznego i pozytywnych pętli sprzężenia zwrotnego.
Organizacje muszą zapewnić dostęp, pozwolenie, a nawet zachęcać do poświęcania czasu na naukę. Dzięki dzisiejszym narzędziom i technikom pracownicy mogą uczynić naukę codziennym elementem swojej pracy. Równie ważne jest bezpieczeństwo psychologiczne – pracownicy muszą czuć się bezpiecznie, aby wyjść poza swoją standardową pracę i podejmować ryzyko. Gdy ludzie uczą się nowych umiejętności, informacja zwrotna mówi im, czy robią właściwą rzecz – jest ona niezbędna do efektywnego uczenia się.
Roczne cykle budżetowe również wymagają zmiany, ponieważ praktykujący zwinność widzą, że potrzeby klientów zmieniają się często, a przełomowe spostrzeżenia mogą pojawić się w dowolnym momencie. W ich opinii roczne cykle ograniczają innowacje i adaptację: nieproduktywne projekty zużywają zasoby, dopóki ich budżety się nie wyczerpią, podczas gdy kluczowe innowacje czekają w kolejce na następny cykl budżetowy, aby konkurować o finansowanie.
Wyzwania w budowaniu adaptacyjnych zespołów
Wdrażanie zwinności w skali nie jest pozbawione wyzwań. Badania pokazują, że firmy, które decydują się na wdrożenie zwinności na poziomie organizacyjnym, często odkrywają, że trudność w tym jest znacznie większa niż przewidywały, szczególnie jeśli chodzi o wpływ takiej zmiany na pracowników.
Tradycyjny, statyczny projekt biura niekoniecznie jest najlepszym rozwiązaniem dla zwinnego środowiska pracy. Zwinne zespoły znacznie lepiej funkcjonują w bardziej elastycznej przestrzeni, z ruchomymi meblami i ścianami do myślenia projektowego. “Chcesz, aby było to wizualne, do głośnej pracy, aby wypracować, gdzie się znajdują” – zauważa ekspert z MIT Sloan.
Badania zwinnych zespołów pracujących zdalnie pokazują mieszane wyniki, co sugeruje wyzwania we wdrażaniu zwinności w środowisku rozproszonym. Zespoły te muszą utrzymać silną kulturę współpracy i pętle informacji zwrotnej, aby pozostać skutecznymi, co może być trudniejsze w kontekście pracy zdalnej.
Praktyczne implikacje dla organizacji
Na podstawie analizowanych badań można sformułować kilka praktycznych wskazówek dla organizacji dążących do budowania adaptacyjnych zespołów:
Organizacje powinny inwestować w szkolenia zespołowe, które uczą zespoły otwartego dzielenia się swoimi obawami w przejrzysty i konstruktywny sposób, aby rozwijać pozytywną kulturę adaptacji zespołowej. Postrzeganie zmieniających się warunków jako negatywnych lub szkodliwych może prowadzić do wycofania i negatywnych wyników zespołowych.
Przydziały wymagające dużego wysiłku (stretch assignments) i rotacja stanowisk mogą zaspokoić ciekawość pracownika i zainicjować nowe obszary rozwoju. Wykorzystywane we właściwy sposób, te przydziały służą podwójnemu celowi: dają pracownikom szansę na naukę, jednocześnie rozwijając projekt przynoszący korzyści organizacji.
Firmy powinny tworzyć systemy pozyskiwania najlepszych graczy i motywowania ich do ulepszania zespołów. Organizacje muszą również uwolnić niewykorzystany potencjał bardziej typowych członków zespołu i budować zaangażowanie, zaufanie i wspólną odpowiedzialność za wyniki.
Podsumowanie
Budowanie zespołów zdolnych do szybkiej adaptacji wymaga kompleksowego podejścia obejmującego odpowiednie przywództwo, kulturę organizacyjną wspierającą uczenie się, dynamikę empowermentu oraz zrozumienie czterofazowego procesu adaptacji zespołowej. Badania z renomowanych źródeł, takich jak Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review czy Journal of Product Innovation Management, potwierdzają, że zespoły adaptacyjne osiągają lepsze wyniki, wyższą jakość pracy i skuteczniej reagują na nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu biznesowym.
W erze ciągłych zmian i niepewności, zdolność do adaptacji nie jest już opcjonalnym atutem, ale fundamentalnym wymogiem dla organizacji dążących do długoterminowego sukcesu. Jak trafnie ujął to jeden z ekspertów w dziedzinie zwinności: “Nie ma tu mowy o ‘moczeniu palców u stóp w wodzie’. Eksperyment polega na pełnym zaangażowaniu, aby zobaczyć, jak to pozwala pracować inaczej i budować wartość”.
Empatyzer – rozwiązanie idealne do poruszanego problemu
Filar 1: Chat AI jako inteligentny coach dostępny 24/7
Chat zna osobowość, cechy charakteru, preferencje oraz kontekst organizacyjny użytkownika i jego zespołu. Dzięki temu dostarcza hiper-spersonalizowane porady, dostosowane zarówno do osoby pytającej, jak i do realiów jej zespołu. Rekomendacje są udzielane w czasie rzeczywistym, pomagając menedżerom rozwiązywać problemy tu i teraz, zamiast czekać na szkolenia.
Filar 2: Mikrolekcje dostosowane do odbiorcy
Dwa razy w tygodniu użytkownicy otrzymują krótkie, skondensowane mikrolekcje e-mailowe, które można przyswoić w trzy minuty. Lekcje są spersonalizowane – dotyczą albo samego menedżera (np. jego mocnych i słabych stron oraz sposobów ich wykorzystania), albo relacji i komunikacji z zespołem. Praktyczne wskazówki obejmują realne scenariusze, gotowe techniki działania i nawet konkretne formułowania zdań, które można użyć w danej sytuacji.
Filar 3: Profesjonalna diagnoza osobowości i preferencji kulturowych
Narzędzie analizuje osobowość użytkownika, jego mocne i słabe strony oraz jego unikalne cechy w kontekście zespołu, firmy i populacji. Umożliwia zrozumienie własnej pozycji w organizacji, identyfikację talentów i określenie najlepszego stylu działania.
Empatyzer – łatwość wdrożenia i natychmiastowe rezultaty
Błyskawiczne wdrożenie – narzędzie nie wymaga żadnych integracji i można je uruchomić w firmie liczącej 100–300 pracowników w mniej niż godzinę. Zero dodatkowego obciążenia dla HR – użytkownicy nie generują dodatkowych pytań ani pracy dla działu HR, co znacząco oszczędza ich czas. Natychmiastowa wartość dla biznesu – narzędzie jest zaprojektowane tak, by było szybkie, łatwe we wdrożeniu, generowało natychmiastowe wyniki i było kosztowo efektywne.
Dlaczego „Empatyzer” jest wyjątkowy?
Rozumie nie tylko osobę pytającą, ale także jej otoczenie organizacyjne – dostarczając rozwiązania adekwatne do rzeczywistych wyzwań. To kompleksowe narzędzie, które łączy coaching, edukację i analizę w jednym, dostępne bez żadnego wysiłku ze strony użytkownika.
Jeśli interesuje Cię komunikacja kurs online, zapraszamy do zapoznania się z ofertą na naszej stronie głównej: komunikacja kurs online .
Poznaj więcej informacji o szkolenia z komunikacji online – kliknij tutaj: szkolenia z komunikacji online .
