Le favoritisme envers certains salariés divise l’équipe

Deux chemins vers le même manager

Une personne peut entrer dans le bureau sans rendez-vous et discuter d’une idée autour d’un café. Une autre attend une semaine pour obtenir un bref entretien. La première apprend à l’avance qu’un nouveau projet va être lancé ; la seconde le découvre une fois les rôles attribués. Le manager peut estimer qu’il travaille simplement bien avec un salarié expérimenté. L’équipe observe toutefois non seulement l’affinité, mais aussi ce qu’elle procure. Si la proximité donne accès à des possibilités, elle devient un élément de l’organisation du travail, même si personne ne l’a formellement prévu ainsi. Les travaux sur le leader–member exchange, ou LMX, portent sur la qualité de la relation entre le manager et chacun de ses collaborateurs. La différenciation de ces relations au sein d’une même équipe constitue une question distincte. Demander si le responsable entretient une bonne relation avec une personne n’équivaut pas à demander si l’ensemble du groupe fonctionne de manière équitable. La synthèse de Martin et de ses coauteurs organise précisément cette distinction et les différents sens de la différenciation. Elle permet de dépasser l’idée simpliste selon laquelle il suffirait de développer certaines relations pour que leurs bénéfices se diffusent spontanément à tous. Martin et al., 2018. Toute différence dans les contacts ne constitue cependant pas une injustice. Une nouvelle recrue peut avoir besoin de consultations plus fréquentes, tandis qu’un salarié expérimenté aura besoin de davantage d’autonomie. La personne chargée d’un projet difficile échangera temporairement plus souvent avec son manager que les autres. Le problème commence lorsque le motif du traitement privilégié reste opaque et que l’accès au soutien dépend avant tout d’une proximité personnelle. Il ne suffit donc pas de demander si chacun bénéficie du même temps ; il faut vérifier si chacun dispose des conditions adaptées à ses responsabilités. Un traitement équitable n’impose pas un calendrier de réunions identique. Il signifie que chacun peut obtenir les informations nécessaires, une évaluation juste et des possibilités de développement sans devoir appartenir au cercle amical du manager.

Traiter équitablement ne signifie pas interagir de façon identique

Une nouvelle recrue peut avoir besoin de consultations plus fréquentes, et un expert de davantage d’autonomie. Un chef de projet échangera plus souvent avec son manager qu’une personne qui réalise une mission indépendante. Ces différences peuvent être fonctionnelles et ne signalent pas nécessairement une injustice. Il faut toutefois pouvoir expliquer leur lien avec le travail. Si la seule justification est « je m’entends plus facilement avec lui », il convient de vérifier si l’organisation ne récompense pas la similitude des styles au lieu de la contribution réelle et des besoins de la mission. Imaginons deux salariées qui assument des responsabilités comparables. L’une répond immédiatement aux idées spontanées du responsable ; l’autre a besoin de temps pour les analyser. Si la première reçoit régulièrement les projets les plus intéressants parce qu’elle « manifeste plus d’enthousiasme », une différence de communication risque d’être confondue avec une disposition à évoluer. La solution ne réside pas nécessairement dans un nombre de minutes de contact identique. Il importe davantage d’offrir aux deux personnes une véritable possibilité d’exprimer leur intérêt, de présenter une idée et de recevoir un retour sous une forme qui leur permet de montrer leurs compétences.

L’équipe cherche à comprendre la règle

Les salariés observent l’origine des privilèges, car ils s’en servent pour décider de leur propre comportement. Si une confiance accrue est liée aux compétences, à la responsabilité et à des critères prévisibles, il est possible de voir comment parvenir à une position comparable. Si elle dépend d’une proximité privée, le chemin est moins lisible. Le salarié peut alors conclure que ses efforts sont inutiles ou qu’il vaut mieux investir dans la recherche des faveurs du manager. Il s’agit d’une manière pratique de comprendre le problème, non de l’hypothèse que tous les groupes réagissent de façon identique. La méta-analyse de Yu, Matty et Cornfield étudie la différenciation des relations en lien avec l’efficacité du groupe, en tenant compte de divers mécanismes et conditions. Elle ne justifie pas l’affirmation simpliste que toute différence est toujours nuisible ou toujours bénéfique. Le manager doit examiner l’ensemble de la configuration : la qualité des relations, la base des inégalités et la coopération entre les salariés. C’est aussi pourquoi le fait que la personne la plus digne de confiance obtienne de bons résultats ne suffit pas à évaluer toute la situation. Yu et al., 2018. Les petits signaux visibles pendant les échanges collectifs comptent également pour les salariés. Le manager laisse-t-il une personne interrompre les autres tout en rappelant immédiatement les autres à l’ordre ? Qualifie-t-il une même erreur d’occasion d’apprendre dans un cas, et de manque de responsabilité dans un autre ? Ces comparaisons peuvent influer sur la perception de tout le processus d’évaluation. Affirmer que le responsable apprécie tout le monde ne suffit pas. Il faut pouvoir expliquer les décisions en les reliant à la mission, aux circonstances et aux critères convenus. Le salarié ne connaît cependant pas toutes les contraintes confidentielles de la situation d’autrui. La discussion doit donc porter sur son propre accès au soutien et sur des règles observables, plutôt que sur l’exigence de révéler des détails concernant un collègue. La transparence du processus peut être renforcée sans porter atteinte à la vie privée des personnes.

Vérifier que les affinités ne dictent pas les décisions

Le manager peut examiner ses dernières décisions : à qui a-t-il proposé une mission formatrice, quelle idée a-t-il discutée, qui a-t-il aidé à lever un obstacle et qui a-t-il présenté à un partenaire important ? L’objectif n’est pas d’égaliser mécaniquement tous les avantages, mais de repérer un schéma et de vérifier s’il s’explique par des critères professionnels. Il faut également tenir compte des personnes qui sollicitent rarement un contact de leur propre initiative. L’absence d’échanges spontanés ne prouve ni un manque d’ambition ou d’engagement, ni l’absence de besoin de soutien. Un salarié qui se sent en dehors du cercle de confiance peut, de son côté, formuler un besoin précis : « J’aimerais être informé des projets avant que la composition de l’équipe soit décidée. » Cette demande est généralement plus utile qu’une simple accusation de favoritisme. Si le problème concerne des possibilités durablement inégales, il convient de demander des critères explicites et d’en vérifier l’application à l’occasion suivante. Une assurance ponctuelle comme « je traite tout le monde de la même façon » changera peu de choses sans pratiques observables.

Un socle professionnel pour chacun

L’équipe a besoin d’une base commune : l’accès aux informations nécessaires au travail, la possibilité de signaler un problème, des retours factuels et du respect. Les affinités personnelles peuvent varier, mais ces éléments ne devraient pas en dépendre. Des entretiens réguliers, une communication ouverte sur les possibilités et la consignation des décisions importantes en dehors des canaux privés sont utiles. Le rôle des personnes les plus proches du manager doit aussi être clairement défini. Elles ne devraient pas devenir les gardiennes informelles de l’accès au responsable si cela ne découle pas de leurs responsabilités et de règles transparentes. Pour évaluer le changement, il faut vérifier si les personnes qui ressemblent moins au manager commencent à accéder à de véritables possibilités. Les inviter à prendre un café supplémentaire ne rééquilibrera pas l’accès aux projets. Il convient d’examiner qui reçoit les informations plus tôt, à qui l’on propose des missions de développement et si les critères de sélection sont compréhensibles. On peut également demander aux salariés de quel type de contact ils ont besoin, au lieu d’imposer une seule manière de construire la relation. Une personne peu à l’aise dans les échanges informels peut tirer un grand bénéfice d’une réunion courte et préparée. La responsabilité du manager consiste à ouvrir plusieurs voies de coopération. Il n’a pas à ressentir la même affinité pour chacun, mais il doit remarquer quand la facilité personnelle du contact commence à déterminer les possibilités professionnelles.

Un manager peut entretenir des relations différentes avec les membres de son équipe tout en construisant un environnement équitable. Il doit toutefois veiller à ce que la proximité personnelle ne se transforme pas en système invisible de répartition des possibilités. La question essentielle est la suivante : chacun comprend-il les règles et peut-il réellement obtenir le soutien nécessaire à son travail ?

Empatyzer pour construire des relations équitables dans l’équipe

Empatyzer peut aider un manager à examiner les relations qui exigent de sa part une attention plus consciente. Comparaison présente les différences entre les profils disponibles de deux personnes et peut aider à comprendre pourquoi un style de contact spontané ne fonctionne pas de la même façon avec tout le monde. La fiche Votre style de leadership fournit un point de départ supplémentaire pour réfléchir à ses propres tendances. Dans Parler à Em d’une personne précise, le manager peut ensuite préparer des questions sur le soutien nécessaire, l’autonomie et les attentes en matière de contact. L’objectif est d’adapter la communication, non de justifier un traitement inégal par les caractéristiques du salarié. Empatyzer ne réalise pas d’audit des décisions de promotion et ne détecte pas automatiquement le favoritisme. Le manager doit toujours examiner la répartition réelle des tâches et des possibilités. L’outil peut l’aider à dialoguer avec une personne dont il a trop rarement recherché le point de vue et à formuler des règles de coopération compréhensibles par toute l’équipe.