Quand le salarié devient un simple outil

Il me faut deux personnes pour demain

Dans une planification urgente des ressources, cette phrase peut n’être qu’un raccourci. Le problème commence lorsque ce raccourci devient toute une manière de penser. Un salarié signale qu’il est impossible d’accomplir la tâche sans les données nécessaires et s’entend répondre : « Tu dois livrer, pas discuter. » Il essaie d’expliquer la contrainte, mais ses connaissances et son expérience ne comptent pas. Dans cet exemple, l’enjeu dépasse le seul délai exigeant. Il s’agit de savoir si la personne demeure partie prenante de l’action ou si elle doit simplement produire le résultat conformément aux ordres d’autrui. La réification au travail consiste à traiter une personne d’une manière qui la réduit à une fonction ou à un outil. Elle peut conduire à ignorer son autonomie, ses besoins et son expérience subjective. Elle n’est synonyme ni de toute répartition des tâches ni de toute exigence d’efficacité. Les organisations doivent planifier les effectifs et évaluer les résultats. La limite tient plutôt à cette question : au-delà de son utilité, le salarié conserve-t-il le droit de s’exprimer, de donner des explications et d’influer sur les conditions d’exercice de ses fonctions ? La réification ne découle pas du simple usage d’indicateurs, de plans ou d’une division des tâches. Toute organisation doit coordonner le travail et en évaluer les résultats. Ce qui importe, c’est de savoir si ce processus laisse une place au point de vue de la personne chargée de la tâche. Peut-elle expliquer les contraintes, signaler un risque et agir sur la manière de procéder ? Ses besoins sont-ils considérés comme une composante de la situation ou uniquement comme un obstacle au résultat ? Un salarié n’a pas besoin de prendre toutes les décisions pour être traité comme un sujet à part entière. Il faut néanmoins reconnaître qu’il possède ses propres connaissances, limites et objectifs. Le management devient problématique lorsque ces éléments disparaissent systématiquement de la discussion et que la personne est jugée uniquement à l’aune de son utilité immédiate pour autrui.

L’intitulé du poste ne suffit pas à cerner le problème

Les recherches d’Andrighetto, Baldissarri et Volpato analysent la réification au regard des caractéristiques du travail. Belmi et Schroeder étudient la perception instrumentale des personnes dans les organisations. Ces travaux permettent de distinguer cette notion d’une insatisfaction générale envers l’entreprise. On peut être mécontent d’une tâche difficile tout en ayant le sentiment d’être traité comme une personne à part entière. On peut aussi bénéficier d’une rémunération attrayante et constater que son point de vue est ignoré dès qu’il complique un plan commode. Andrighetto et al., 2017 ; Belmi et Schroeder, 2021. Il faut se garder de diagnostics trop rapides fondés sur le vocabulaire. L’expression « ressources humaines » ne prouve pas à elle seule qu’une entreprise réifie ses salariés. À l’inverse, la chaleureuse déclaration « nous sommes une famille » ne garantit aucun respect. La manière de prendre les décisions est plus révélatrice : peut-on contester une consigne irréalisable, expliquer une erreur et indiquer le soutien nécessaire ? La personne est-elle écoutée même lorsqu’elle n’apporte pas la réponse attendue ? Ce sont les comportements qui montrent la place accordée à son expérience dans l’organisation.

Un indicateur reste utile tant qu’il ne remplace pas tout le travail

Imaginons un conseiller évalué uniquement sur la durée de ses appels. Si un échange plus long entraîne automatiquement une moins bonne note, il risque de ne plus y avoir de place pour les problèmes complexes des clients. Le conseiller en connaît les circonstances, mais le système ne lui permet pas de les exposer. Cet exemple ne prouve pas que mesurer le temps est une mauvaise chose. Il montre le risque encouru lorsqu’un seul indicateur devient l’unique vérité sur l’activité et que le salarié ne peut pas apporter les connaissances nécessaires à sa juste interprétation. Il est possible de préserver la capacité d’agir même dans un environnement régi par des procédures strictes. Il faut préciser les situations où la règle s’impose, celles où une marge de décision existe et la manière de signaler un cas inhabituel. Dans un travail soumis à de fortes exigences de sécurité, l’autonomie ne signifie pas nécessairement que chacun agit à sa guise. Elle peut résider dans le droit d’arrêter un processus lorsqu’un risque apparaît et dans le fait que ce signalement soit pris au sérieux. La personne reste responsable de sa tâche, sans être contrainte d’agir comme si elle était dépourvue de connaissances et de jugement. Dans les échanges quotidiens, de petites différences de formulation peuvent compter. Demander « quelle charge supplémentaire peux-tu encore prendre ? » n’ouvre pas la même conversation que « que faut-il modifier pour que cette tâche soit réalisable ? ». La première question n’est pas nécessairement blessante, mais, répétée sans intérêt pour les conditions de travail, elle peut réduire la personne à une simple capacité disponible. De même, ne féliciter que la disponibilité peut occulter le discernement, le sens des responsabilités et les connaissances du salarié. Il est utile d’observer ce que l’organisation valorise réellement. Si une personne qui signale une limite ou un risque est considérée comme ayant moins de valeur, le message est clair. Ce qui est apprécié, c’est alors sa disponibilité à être utilisée, et non l’ensemble de sa contribution à la qualité du travail et au développement de la coopération.

Ce que remarque une personne traitée sous le seul angle de son utilité

Le fait de constater de manière répétée que seule la disponibilité compte et que toute limite est perçue comme un défaut peut constituer un signal. Une demande d’explication devient de la « résistance », le besoin de repos un « manque d’engagement » et l’idée de modifier un processus n’est même pas discutée. Une situation isolée ne forme pas à elle seule un tel schéma. Il convient toutefois d’examiner sa fréquence et la possibilité de la corriger. Si un salarié transmet à plusieurs reprises des informations importantes et entend chaque fois que son seul rôle est d’exécuter, le problème tient au mode de management et pas seulement au ton employé. Pour en parler, il est utile de nommer précisément la marge d’action nécessaire : « Je suis responsable du délai, mais je dois pouvoir convenir de l’ordre des tâches » ou « Je souhaite que l’absence de données que j’ai signalée soit prise en compte dans l’évaluation du résultat ». Cela ne garantit pas un changement, mais clarifie l’objet du désaccord. Si le manager ne peut pas transformer tout le processus, il peut au moins en expliquer les contraintes et transmettre le problème. Feindre que le salarié a le choix là où il ne l’a pas ne remplace pas une définition honnête des limites.

Comment examiner un processus sous l’angle du pouvoir d’agir

L’organisation peut vérifier si le salarié comprend l’objectif de la tâche, dispose des informations nécessaires et sait comment signaler un obstacle. Il est utile de déterminer s’il peut faire corriger une évaluation erronée et si les personnes qui exécutent le travail participent à la conception des procédures. De telles pratiques ne suppriment ni la responsabilité ni les exigences. Elles permettent de mobiliser les connaissances des personnes sans les réduire à l’exécution des hypothèses d’autrui. Le respect devient alors une caractéristique du processus, et non un simple ajout au message sur les résultats. Une évolution concrète peut commencer par l’adéquation entre responsabilités et prérogatives. Un salarié ne devrait pas répondre d’un résultat dont il ne maîtrise aucune condition essentielle sans pouvoir signaler cet écart. Il faut également discuter de la charge et des priorités, et non seulement de la résilience individuelle. Lorsqu’une nouvelle tâche s’ajoute, il convient de décider ce qui peut être reporté et qui prend cette décision. Traiter une personne comme un sujet à part entière ne signifie pas satisfaire chacune de ses demandes. Cela signifie qu’un refus ou une exigence s’inscrit dans une justification compréhensible et que son point de vue est réellement examiné. Une personne peut ne pas obtenir la solution souhaitée tout en se sentant respectée si elle peut exposer ses arguments et connaître les motifs de la décision.

La réification ne résulte pas automatiquement de l’existence d’objectifs, de procédures ou d’indicateurs. Elle apparaît lorsque l’utilité occulte le pouvoir d’agir et l’expérience de la personne. Une bonne organisation du travail associe des exigences claires à la possibilité d’expliquer la situation, d’influer sur l’exécution et de signaler les contraintes.

Empatyzer pour parler de la marge d’action et des limites

Empatyzer peut aider à préparer un message sur les conditions dans lesquelles un salarié accomplit ses tâches. Dans Parler à Em de vous-même, l’utilisateur peut nommer une situation où son point de vue est ignoré et définir le changement nécessaire. Il est utile de passer du sentiment général d’être traité comme une ressource à un élément concret, par exemple une responsabilité totale sur le résultat sans les prérogatives correspondantes. Parler à Em d’une personne précise peut ensuite aider à préparer une demande visant à convenir des priorités, du champ de décision ou de la manière de signaler une surcharge. Le profil disponible aide à adapter la communication, mais ne constitue pas une évaluation des intentions du manager. Empatyzer n’audite pas les conditions d’emploi et ne tranche pas la responsabilité de l’organisation. Il aide à préparer une conversation factuelle sur ce qui doit changer. Son efficacité dépend de la volonté réelle de l’autre partie d’écouter les arguments et de prendre les mesures appropriées dans l’organisation du travail.