« Vous aviez déjà donné la réponse » : comment le leader influence la parole de l’équipe

En salle de réunion, il faut choisir entre deux options. Anna commence par donner son propre avis, puis demande celui de l’équipe. Sur sa feuille, Amira a choisi autre chose.

— Moi, je choisirais A. Mais vous, qu’en pensez-vous ?
— A me paraît bien — répond Amira après un court silence.

Anna pense avoir ouvert la discussion. Amira, elle, a l’impression que la bonne réponse a été donnée avant même que la question soit posée.

Ce qui s’est vraiment passé

Anna veut réellement connaître l’avis de l’équipe. Mais avant de le demander, elle dit ce qu’elle choisirait elle-même en tant que dirigeante. Pour elle, c’est simplement une façon transparente d’exposer son point de vue. Pour Amira, c’est aussi un signal sur ce que souhaite probablement la personne la plus haut placée dans la hiérarchie. Formellement, la question reste ouverte. Psychologiquement, l’éventail des réponses possibles peut soudain sembler plus étroit. Amira peut préférer une autre option et estimer malgré tout que le coût social d’un désaccord dépasse le bénéfice de l’exprimer. Anna n’a interdit aucune critique. Il suffit que son avis soit devenu le point de référence à partir duquel toutes les autres réponses sont évaluées.

Ce que dit la recherche

La première information reçue peut orienter les jugements et la discussion qui suivent : c’est l’effet d’ancrage. Les recherches montrent que les groupes eux-mêmes peuvent se fixer sur un point de référence introduit tôt dans l’échange (de Wilde, Ten Velden et De Dreu, 2018). Par ailleurs, les travaux sur la prise de parole des salariés montrent que la hiérarchie modifie la disposition à exprimer une opinion différente, et que le comportement du leader peut augmenter ou réduire le coût perçu du fait de parler (Pfrombeck et al., 2022 ; Nembhard et Edmondson, 2006). Ces deux courants expliquent bien pourquoi demander « qu’en pensez-vous ? » après que la dirigeante a donné sa préférence n’équivaut pas à poser la même question avant de dévoiler son avis.

Comment aborder la situation

Si un leader veut vraiment recueillir des jugements indépendants, mieux vaut les demander avant de révéler le sien. On peut même inviter chacun à noter brièvement sa recommandation avant la discussion. Autre possibilité : demander explicitement un contre-argument, par exemple « Donnez-moi la meilleure raison pour laquelle mon option pourrait être mauvaise ». Dire simplement « vous pouvez ne pas être d’accord » aide moins qu’un processus qui donne une vraie place au désaccord. Règle générale : si vous voulez un avis indépendant, ne donnez pas la réponse avant de l’avoir recueilli.

Comment Empatyzer et Em peuvent aider

Empatyzer peut montrer à Anna qu’il ne suffit pas toujours de demander un avis lorsque sa position et son style font automatiquement de sa propre recommandation un point de référence pour les autres. Le diagnostic aide à repérer les différences de rapport à la hiérarchie, de besoin d’indépendance et de facilité à exprimer ouvertement un désaccord. En comparant les profils d’Anna et d’Amira, Em peut anticiper que l’avis de la dirigeante pèsera davantage qu’Anna ne l’imagine. Avant la réunion, Em peut donc suggérer un simple changement d’ordre : recueillir d’abord les réponses indépendantes, puis donner la sienne. Si le même schéma apparaît plus largement, les données collectives peuvent montrer qu’une partie de l’équipe attend régulièrement le signal du leader au lieu de proposer spontanément son point de vue. Les microleçons renforcent alors un réflexe très concret : si vous voulez vraiment entendre l’avis de quelqu’un, créez d’abord l’espace pour qu’il puisse l’exprimer avant de montrer le vôtre.