« Je peux me tromper » — Pourquoi inviter au désaccord ne suffit pas

Salle de réunion, choix d’une option de projet. Anna montre sa préférence mais invite Amira à la contester.

— Mon premier choix, c’est A. Je peux me tromper.
— Amira, donne-moi le meilleur argument contre A.
— Vraiment contre ?

Anna veut montrer que le désaccord est autorisé. Amira vérifie encore si l’invitation de la dirigeante signifie réellement qu’il est sans danger de ne pas être d’accord.

Ce qui s’est vraiment passé

Anna dit qu’elle peut se tromper, mais cette déclaration ne suffit pas encore à convaincre Amira que le désaccord est sans risque. Amira sait qu’Anna est la dirigeante et que son avis pèse réellement. Ce qui change la situation, c’est le comportement d’Anna : elle demande explicitement à Amira le meilleur argument contre sa propre proposition, l’écoute et modifie sa décision sans se vexer. Pour Amira, cela devient une preuve que « vous pouvez ne pas être d’accord avec moi » n’est pas une simple formule de politesse. Le mouvement central de cette histoire va donc de la sécurité déclarée à la sécurité démontrée par le comportement.

Ce que dit la recherche

Les personnes prennent des risques interpersonnels, par exemple signaler une erreur, contester l’idée d’un supérieur ou reconnaître qu’elles ne savent pas, lorsqu’elles pensent qu’elles ne seront ni humiliées ni punies pour cela : c’est la sécurité psychologique (Edmondson, 1999 ; Edmondson & Lei, 2014). Dans les équipes marquées par des différences de statut, les comportements du leader qui invitent activement la contribution d’autrui et montrent qu’elle est valorisée sont particulièrement importants : c’est l’inclusivité du leader (Nembhard & Edmondson, 2006). Les recherches sur le silence au travail montrent également que les personnes peuvent avoir des croyances profondément ancrées sur les moments où « il vaut mieux ne pas se faire remarquer », même lorsqu’elles ont formellement le droit de parler (Detert & Edmondson, 2011). Une seule déclaration du leader ne suffit donc pas forcément à modifier immédiatement les comportements.

Comment aborder la situation

Le leader doit montrer ce qui se passe après le désaccord. Il peut demander les contre-arguments avant de donner son propre avis, confier à tour de rôle à quelqu’un la mission d’identifier les risques, ou dire explicitement : « Je change d’avis parce que cet argument est meilleur. » Il est tout aussi important de ne pas sanctionner plus tard une personne pour avoir accepté l’invitation à contester. Règle générale : les gens apprennent que le désaccord est sûr non pas grâce aux slogans, mais en observant votre réaction réelle lorsqu’on vous dit quelque chose d’inconfortable.

Comment Empatyzer et Em peuvent aider

Empatyzer peut aider Anna à créer non seulement une déclaration d’ouverture, mais une véritable expérience de désaccord sans danger. Le diagnostic et la dimension culturelle peuvent montrer que sa position et son style décidé donnent du poids même à un « vous pouvez ne pas être d’accord » formulé avec les meilleures intentions, surtout pour les personnes plus prudentes face à la hiérarchie. En comparant les profils, Em peut suggérer un comportement concret : demander à Amira le meilleur argument contre l’option préférée d’Anna, l’écouter puis montrer clairement ce qu’elle en fait. Les données d’équipe peuvent ensuite révéler si la prise de parole et le désaccord sont largement répartis ou concentrés chez quelques personnes. Les microleçons renforcent le point le plus important pour le leader : la sécurité naît de réactions répétées aux informations inconfortables, pas de la seule assurance que l’on peut parler librement.