¿Está en mis manos cambiar algo? La capacidad de influencia del personal hospitalario y la seguridad de los pacientes

La sensación de control en la práctica

En un hospital, conviene empezar la conversación sobre el control con algo concreto: ¿qué puede detener un profesional cuando detecta un riesgo y qué debe trasladar a otra instancia? Poder comunicarlo no significa necesariamente confiar en que alguien vaya a tomar una decisión. Por eso, en lugar de preguntar solo por el compromiso del personal, es mejor averiguar si, tras detectar un problema, pudo influir en lo que ocurrió después. Tres estudios con un total de 792 participantes analizaron la relación entre el locus de control en materia de seguridad y distintas características y conductas, también en muestras de personal de enfermería. Sin embargo, se referían a la seguridad laboral: no permiten predecir errores clínicos ni seleccionar personal mediante un perfil de riesgo simple. Entendida así, la capacidad de influencia complementa la conversación sobre el clima de seguridad, pero no sustituye la evaluación de las posibilidades reales de actuar.

Cuando un aviso se pierde por el camino

Un profesional detecta un riesgo, se lo comunica a su superior y espera una decisión. Si nada cambia, conviene reconstruir todo el recorrido del aviso: qué se comunicó exactamente, a quién se trasladó la información y si quien lo notificó recibió una respuesta, incluso cuando se decidió no actuar. Un aviso puede perderse por el camino aunque el profesional se haya expresado con claridad. Una revisión sistemática de 294 publicaciones muestra que comunicar preocupaciones en el ámbito sanitario se define de distintas maneras; propone entenderlo como transmitir una preocupación a alguien capaz de intervenir. Esta definición ayuda a ordenar la conversación, pero no indica qué intervención resulta eficaz. Por tanto, para quien dirige el equipo no basta con animar al personal a hablar: también debe comprobar que el aviso llegó a quien puede tomar la decisión.

Lo que depende del sistema

Es difícil fomentar la sensación de poder influir cuando faltan equipos, tiempo o una vía accesible para comunicar problemas. Quien dirige el equipo debe identificar esos obstáculos, en vez de atribuir la inacción a una característica del profesional. También importa indicar quién puede tomar una decisión cuando la persona responsable no está de guardia. Así, el personal sabe a quién dirigirse si un asunto requiere competencias que exceden su función. Si la falta de personal o de equipamiento persiste, pedir más responsabilidad no crea posibilidades de actuación. Hablar de capacidad de acción solo tiene sentido si se distinguen las decisiones que puede tomar cada profesional de las que corresponden a la dirección y de los recursos que la organización debe proporcionar.

La respuesta permite ver qué se ha hecho

Después de que alguien comunique una preocupación, conviene explicarle qué se hizo y por qué. Acusar recibo no equivale a mejorar la situación: lo que hace visible la actuación es una decisión tomada o una explicación de por qué no se actuó, junto con la condición que permitiría retomar el asunto. En un estudio transversal con 16.797 respuestas procedentes de 829 entornos de trabajo, recibir información tras las rondas de la dirección se asoció con una mejor valoración de la cultura de seguridad y un mayor compromiso. Sin embargo, se desconoce la dirección de la relación; el estudio no demuestra que la respuesta, por sí sola, produzca esos cambios. Para el equipo, lo útil es la transparencia: poder ver si el aviso dio lugar a una decisión, en vez de tener que imaginar qué ocurrió con él.

Preguntas para la conversación

La conversación puede comenzar con la última ocasión en que la actuación de un profesional cambió algo y continuar con una pregunta sobre qué frenó otras propuestas. Comparar ambas situaciones ayuda a distinguir las posibilidades existentes de los obstáculos que requieren apoyo. La persona responsable puede acordar con el equipo qué decisiones tomarán sus integrantes por sí mismos, para cuáles necesitan autorización de un superior y cómo sabrán si un aviso ha dado lugar a un cambio. En una conversación individual conviene precisar qué tarea puede realizar el profesional de forma autónoma y para cuál necesita una decisión o determinadas condiciones de seguridad. Para terminar, es preferible acordar un cambio que esté realmente al alcance de esa persona, en lugar de cerrar la reunión con una exhortación genérica a participar más.

El riesgo de apelar a la responsabilidad

Apelar a la responsabilidad resulta arriesgado si se pretende con ello sustituir la dotación de personal, el equipamiento o un procedimiento que funcione. Un profesional puede ser responsable de detectar y comunicar un problema, pero no de tomar una decisión sobre recursos para la que no tiene competencias. Si la dirección promete capacidad de influencia sin delimitar quién puede decidir qué, después resulta fácil culpar a quien dio el aviso por las consecuencias de un obstáculo que no podía eliminar. Por eso, es mejor comprobar cuántas de las barreras comunicadas se han eliminado realmente y, para las que persistan, indicar claramente quién puede decidir los siguientes pasos. Así, la expectativa de que el personal esté atento va acompañada de la responsabilidad de la organización respecto a las condiciones de trabajo, sin descargar todo el peso sobre el equipo.

Cómo observar los cambios

Conviene observar los cambios mediante preguntas ligadas al trabajo cotidiano: si cada profesional sabe quién puede responder a un aviso, si recibe una respuesta y cuánto tiempo transcurre entre la comunicación y la decisión. También se puede comprobar si el personal participa en la elaboración de soluciones. El número de avisos, por sí solo, exige cautela al interpretarlo: un aumento no implica necesariamente que la seguridad haya empeorado. Las directrices sobre notificación de incidentes y aprendizaje a partir de ellos ayudan a comprender las limitaciones de estos datos, pero no constituyen una prueba experimental de la eficacia de un sistema concreto. Del mismo modo, un cambio en los resultados de los pacientes no debe atribuirse a una sola conversación. El objetivo principal del seguimiento es mostrar si existe un camino desde la detección de un problema hasta una respuesta y una decisión.

Un profesional puede comunicar un riesgo y, aun así, no creer que nadie vaya a tomar una decisión. Sentir que puede influir requiere competencias claras, una vía accesible para comunicar problemas y una respuesta a cada aviso.

Empatyzer en las conversaciones sobre la influencia del personal en la seguridad

Antes de hablar sobre la capacidad de influencia del personal, quien dirige el equipo puede preparar con Em preguntas sobre intentos anteriores de actuar: qué hizo el personal, qué bloqueó el asunto y quién podía tomar una decisión entonces. A partir de ahí puede elaborar un mensaje que distinga las decisiones al alcance del equipo de las que corresponden a la dirección, en lugar de hacer un llamamiento genérico a la motivación. Em, en el modo de equipo, ayuda a definir esa división, y la vista de equipo facilita explicar las reglas a los distintos grupos profesionales. El perfil personal del responsable en «Sobre mí» puede ayudarle a examinar cómo reacciona ante una observación crítica antes de pedir nuevos avisos. Después de la conversación, las microlecciones pueden recordarle que debe informar al personal tras dar el primer paso y ayudarle a practicar una respuesta concreta: qué se ha cambiado, qué queda por hacer y quién tomará la siguiente decisión. Así, la herramienta ayuda a preparar y mantener la conversación, pero no sustituye la provisión de recursos ni la actuación tras recibir un aviso.