“No os estoy pidiendo que trabajéis de noche” — cuando el ejemplo del líder crea la norma

Son las 22:48. Anna envía un correo a Maja y añade: «No tienes que responder ahora».

Al día siguiente le pregunta:
— Maja, ¿por qué sigues trabajando fuera de horario? De verdad que no lo espero.
— Porque veo lo que hace la persona que marca aquí el estándar.

Anna ve su propio ritmo de trabajo preferido. Maja ve la conducta de la directora general, que puede comunicar más que el mensaje oficial.

Qué pasó realmente

Anna puede creer sinceramente que trabajar tarde es una decisión estrictamente personal. No ordena a nadie hacer lo mismo, no pregunta por la mañana por qué Maja no respondió a las once y quizá incluso diga conscientemente a la gente que descanse. Maja observa otra cosa: la persona que está arriba trabaja con frecuencia hasta tarde y envía mensajes a esas horas. Para ella, esa conducta contiene información sobre cómo es realmente el compromiso en la organización, aunque la regla formal parezca más relajada. El poder hace que un hábito personal pueda empezar a funcionar como estándar informal.

Qué dice la investigación

Las personas aprenden las normas organizativas observando la conducta de quienes tienen estatus y poder, un mecanismo de aprendizaje social estudiado desde hace décadas en las organizaciones (Manz & Sims, 1977; Belschak & Den Hartog, 2026). La investigación también coincide de forma muy directa con este escenario: quienes recibían correos no urgentes fuera de horario sobreestimaban la rapidez con la que el remitente esperaba respuesta, mientras que los remitentes infravaloraban el estrés generado, un patrón descrito como sesgo de urgencia del correo electrónico (Giurge & Bohns, 2021). Otros trabajos sugieren que las expectativas informales de disponibilidad constante, más que la política escrita por sí sola, están muy relacionadas con la presión por responder rápido, a menudo estudiada como workplace telepressure (Barber, Santuzzi & Hu, 2026). Un líder no necesita dar una orden para que su comportamiento cree una norma.

Cómo abordarlo

Si Anna prefiere trabajar de noche, no tiene por qué cambiar su propio ritmo, pero sí puede cambiar la señal que envía. La opción más sencilla es programar los mensajes para la mañana o escribir: «Te lo envío ahora porque es cuando yo trabajo. No espero respuesta hasta mañana». Aún más importante es lo que ocurre después: no premiar las respuestas nocturnas ni tratar la disponibilidad permanente como prueba de compromiso. Regla general: la gente observa más de cerca lo que hacen los líderes que lo que declaran. Si tu estilo personal no pretende convertirse en estándar para los demás, marca activamente la frontera entre tus hábitos y las expectativas de la organización.

Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em

Empatyzer puede ayudar a Anna a ver que los empleados aprenden las expectativas no solo de lo que un líder dice, sino también de lo que observan repetidamente. Su perfil puede favorecer un ritmo alto, control y disposición a responder tarde, mientras que algunos miembros del equipo pueden necesitar una frontera mucho más clara entre trabajo y vida privada. Antes de comunicarse, Em puede sugerir ir más allá de «no tienes que responder» y añadir una señal conductual: envío programado, una etiqueta clara de «para mañana» o una norma acordada sobre tiempos de respuesta. A nivel de equipo, Empatyzer también puede mostrar lo distintas que son las preferencias sobre ritmo y disponibilidad. Las microlecciones recuerdan a los líderes que su estilo personal se convierte en modelo incluso cuando nunca lo imponen formalmente.