„Ich verlange nicht, dass ihr nachts arbeitet“ – wenn Führung durch Verhalten eine Norm setzt

Später Abend. Um 22:48 Uhr schickt Anna Maja eine E-Mail mit dem Zusatz: „Du musst jetzt nicht antworten.“

Am nächsten Tag fragt sie:
– Maja, warum arbeitest du noch nach Feierabend? Das erwarte ich wirklich nicht.
– Weil ich sehe, was die Person tut, die hier den Standard setzt.

Anna sieht ihren eigenen Arbeitsrhythmus. Maja sieht das Verhalten der Geschäftsführerin, das mehr sagen kann als die offizielle Erklärung.

Was wirklich passiert ist

Anna kann wirklich überzeugt sein, dass Nachtarbeit ausschließlich ihre persönliche Entscheidung ist. Sie gibt keine Anweisung, fragt morgens nicht „Warum hast du um 23 Uhr nicht geantwortet?“ und sagt den Leuten vielleicht sogar bewusst, dass sie sich erholen sollen. Maja sieht jedoch etwas anderes: Die Person an der Spitze arbeitet regelmäßig nachts und verschickt dann Nachrichten. Das Verhalten der Führungskraft liefert ihr Information darüber, wie Engagement in dieser Organisation tatsächlich aussieht, selbst wenn die offizielle Regel milder klingt. Macht kann dazu führen, dass eine persönliche Gewohnheit wie ein informeller Standard zu wirken beginnt.

Was die Forschung dazu sagt

Menschen lernen Organisationsnormen, indem sie das Verhalten von Personen mit Status und Macht beobachten (social learning; Manz & Sims, 1977; Belschak & Den Hartog, 2026). Es gibt außerdem Forschung, die dieser Szene sehr nahekommt: Empfänger nicht dringender E-Mails nach Feierabend überschätzten, wie schnell die sendende Person eine Antwort erwartete, während Sendende den Stress unterschätzten, den ihre Nachricht auslöste (email urgency bias; Giurge & Bohns, 2021). Weitere Forschung zeigt, dass gerade die informelle Erwartung ständiger Erreichbarkeit und nicht nur formale Regeln stark mit dem Druck zusammenhängt, schnell zu antworten (workplace telepressure; Barber, Santuzzi & Hu, 2026). Eine Führungskraft muss keine Anweisung geben, um durch ihr eigenes Vorbild eine Norm zu schaffen.

Wie man damit umgehen kann

Wenn Anna gern nachts arbeitet, muss sie ihren eigenen Rhythmus nicht ändern. Sie kann aber das Signal verändern, das andere daraus lesen. Am einfachsten ist es, den Versand auf den Morgen zu planen oder hinzuzufügen: „Ich schreibe jetzt, weil das mein Arbeitsrhythmus ist. Ich erwarte keine Antwort vor morgen.“ Noch wichtiger ist das Verhalten am nächsten Tag: Menschen nicht für nächtliche Antworten belohnen und permanente Erreichbarkeit nicht als Beleg für Engagement behandeln. Die allgemeine Regel lautet: Menschen schauen stärker darauf, was eine Führungskraft tut, als darauf, was sie erklärt. Wenn dein Verhalten kein Standard für andere sein soll, musst du die Grenze zwischen deinem persönlichen Stil und der Erwartung der Organisation aktiv sichtbar machen.

Wie Empatyzer und Em helfen können

Empatyzer kann Anna zeigen, dass Menschen Erwartungen nicht nur aus dem lernen, was eine Chefin sagt, sondern auch aus dem, was sie regelmäßig beobachten. Ihr Profil kann starke Arbeitsorientierung, Kontrolle und Bereitschaft zu später Reaktion begünstigen, während Teile des Teams eine klarere Grenze zwischen Arbeit und Privatzeit brauchen. Vor der Kommunikation kann Em Anna empfehlen, es nicht bei „Ihr müsst nicht antworten“ zu belassen, sondern ein klares Verhaltenssignal hinzuzufügen: verzögertes Senden, die Kennzeichnung „für morgen“ oder eine vereinbarte Antwortregel. Auf Teamebene lässt sich sichtbar machen, wie unterschiedlich Bedürfnisse nach Tempo und Erreichbarkeit sind. Mikrolektionen erinnern Führungskräfte daran, dass ihr eigener Stil zum Vorbild wird, selbst wenn sie ihn formal niemandem vorschreiben.