“Non vi chiedo di lavorare di notte” — quando il leader detta la norma con l’esempio

Tarda sera, ore 22:48. Anna manda un’email a Maja e aggiunge: “Non devi rispondere adesso”.

Il giorno dopo le chiede:
— Maja, perché continui a lavorare fuori orario? Davvero, non me lo aspetto.
— Perché vedo cosa fa la persona che qui stabilisce lo standard.

Anna vede il proprio ritmo di lavoro. Maja vede il comportamento della CEO, che può comunicare più della regola ufficiale.

Cosa è successo davvero

Anna può credere sinceramente che lavorare la sera sia una scelta solo sua. Non ordina a nessuno di fare lo stesso, non chiede il mattino dopo perché Maja non abbia risposto alle 23 e può perfino ricordare consapevolmente alle persone di riposare. Maja osserva però un altro dato: la persona al vertice lavora regolarmente fino a tardi e manda messaggi in quelle ore. Per lei quel comportamento dice che cosa, in questa organizzazione, assomiglia davvero all’impegno, anche se la regola formale è più rilassata. Il potere fa sì che un’abitudine personale possa cominciare a funzionare come uno standard informale.

Cosa dice la ricerca

Le persone imparano le norme organizzative osservando il comportamento di chi ha status e potere, un meccanismo di apprendimento sociale studiato da tempo nelle organizzazioni (Manz e Sims, 1977; Belschak e Den Hartog, 2026). Altre ricerche descrivono una situazione quasi identica: chi riceve email non urgenti fuori orario tende a sovrastimare la rapidità con cui il mittente si aspetta una risposta, mentre chi le invia sottostima lo stress che crea, un effetto definito email urgency bias (Giurge e Bohns, 2021). Altri studi collegano le aspettative informali di disponibilità continua, più della sola policy formale, alla pressione di rispondere rapidamente, spesso chiamata workplace telepressure (Barber, Santuzzi e Hu, 2026). Un leader non deve dare un ordine perché il suo comportamento crei una norma.

Come affrontarlo

Se Anna preferisce lavorare di notte, non deve per forza cambiare il proprio ritmo. Può però cambiare il segnale che manda agli altri. La soluzione più semplice è programmare l’invio per il mattino oppure scrivere: “La mando adesso perché questo è il mio orario di lavoro. Non mi aspetto una risposta prima di domani”. Ancora più importante è ciò che succede dopo: non premiare chi risponde di notte e non trattare la disponibilità permanente come una prova di dedizione. La regola generale: le persone guardano più a ciò che fa un leader che a ciò che dichiara. Se il tuo stile personale non deve diventare lo standard per tutti, devi rendere esplicita la distanza tra le tue abitudini e le aspettative dell’organizzazione.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può aiutare Anna a vedere che i dipendenti imparano le aspettative non soltanto da ciò che il leader dice, ma anche da ciò che osservano ripetutamente. Il suo profilo può favorire grande energia, controllo e disponibilità a rispondere tardi, mentre alcuni membri del team possono avere un bisogno molto più forte di separare nettamente lavoro e tempo privato. Prima di comunicare, Em può suggerire ad Anna di andare oltre il semplice “non dovete rispondere” e aggiungere un segnale comportamentale: invio programmato, etichetta chiara “per domani” o una norma concordata sui tempi di risposta. A livello di team, Empatyzer può mostrare quanto siano diverse le preferenze su ritmo e reperibilità. Le microlezioni ricordano ai leader che il loro stile personale diventa un modello anche quando non lo impongono formalmente.