“Es poco fiable” — cuando un resultado se convierte en una etiqueta

Revisión de una tarea retrasada. Anna mira el plazo que Olek no cumplió. Nia revisa el historial del proyecto.

— Otra vez tarde. Es poco fiable — dice Anna.
— Esperó tres días a que el cliente le diera acceso — responde Nia.
— Podría haberlo previsto.

Anna ve primero un rasgo de la persona. Nia ve primero las condiciones en las que esa persona estaba trabajando.

Qué pasó realmente

Anna ve el resultado: la tarea vuelve a llegar tarde. Como algo parecido ya ocurrió antes, llega rápidamente a un diagnóstico sencillo: Olek es poco fiable. Nia observa cómo se desarrolló el trabajo y detecta tres obstáculos concretos: falta de acceso, cambios en los requisitos y dependencia de otro equipo. Olek tampoco está libre de responsabilidad; admite que podría haber avisado antes. La imagen real es mixta. Parte de la causa está en su conducta y parte en condiciones fuera de su control. El problema empieza cuando cualquiera de las dos perspectivas intenta explicarlo todo.

Qué dice la investigación

Las personas tienden a sobreestimar la influencia de los rasgos personales en la conducta y a infravalorar la influencia de la situación, lo que se conoce como error fundamental de atribución (Ross, 1977). También existe el extremo contrario: atribuirlo todo al sistema y a las circunstancias hasta hacer desaparecer la responsabilidad personal. Un buen análisis no elige, por tanto, entre “persona o situación”; separa los niveles. En las organizaciones resulta especialmente útil preguntar con qué información y recursos contaba la persona, qué obstáculos eran previsibles y qué podía haber hecho razonablemente cuando aparecieron. La investigación sobre atribución sirve aquí sobre todo como freno al juicio rápido: un resultado, por sí solo, no explica por qué se produjo.

Cómo abordarlo

En lugar de usar la etiqueta “poco fiable”, conviene responder tres preguntas: qué estaba bajo el control de Olek, qué quedaba fuera y qué debería haber hecho antes una vez visible el bloqueo. Si el mismo problema se repite en condiciones comparables y las expectativas están claras, entonces sí resulta razonable hablar de un patrón estable de conducta. Si los bloqueos son sistémicos, hay que cambiar el sistema. La regla general es: juzga a la persona solo después de separar sus decisiones de las condiciones en las que tuvo que tomarlas.

Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em

Empatyzer puede ayudar a Anna a frenar el salto automático de “la tarea llegó tarde” a “Olek es poco fiable”. El perfil de Olek puede aportar contexto, pero no debería utilizarse ni para justificarlo ni para dictar un veredicto. Em puede hacer algo más útil: separar las decisiones de la persona de las condiciones con tres preguntas: qué estaba bajo su control, qué no y qué podría haber comunicado antes. Anna puede seguir exigiendo responsabilidad, pero evalúa una conducta concreta y no a la persona entera. Los datos del equipo también pueden mostrar si los retrasos se concentran en una persona o en bloqueos compartidos del proceso. Las microlecciones practican esta distinción en situaciones cotidianas. Con el tiempo, Empatyzer ayuda a los líderes a dedicar menos energía a adivinar “cómo es” alguien y más a identificar qué necesita cambiar realmente.