“È inaffidabile” — quando un risultato diventa un’etichetta

Revisione di un’attività in ritardo. Anna guarda la scadenza mancata da Olek. Nia controlla la storia del progetto.

— Di nuovo in ritardo. È semplicemente inaffidabile — dice Anna.
— Ha aspettato tre giorni per ottenere l’accesso dal cliente — risponde Nia.
— Avrebbe potuto prevederlo.

Anna vede prima il tratto della persona. Nia vede prima le condizioni in cui quella persona ha lavorato.

Cosa è successo davvero

Anna vede il risultato: il compito è di nuovo in ritardo. Poiché qualcosa di simile è già accaduto, arriva rapidamente a una diagnosi semplice: Olek è inaffidabile. Nia guarda come si è sviluppato il lavoro e vede tre blocchi concreti: accesso mancante, requisiti cambiati e dipendenza da un altro team. Olek non è neppure completamente privo di responsabilità; ammette che avrebbe potuto segnalare prima il problema. Il quadro reale è misto. Una parte della causa sta nel comportamento di Olek e una parte nelle condizioni fuori dal suo controllo. Il problema nasce quando una delle due prospettive pretende di spiegare tutto.

Cosa dice la ricerca

Le persone spesso sovrastimano l’influenza dei tratti personali sul comportamento e sottostimano l’influenza della situazione: il fundamental attribution error (Ross, 1977). È possibile anche l’estremo opposto: si può indicare il sistema e le circostanze fino a far sparire ogni responsabilità personale. Una buona analisi quindi non sceglie “persona o situazione”. Separa i livelli. Nelle organizzazioni è particolarmente utile chiedere quali informazioni e risorse avesse la persona, quali ostacoli fossero prevedibili e che cosa avrebbe potuto ragionevolmente fare una volta comparsi. La ricerca sull’attribuzione è utile qui soprattutto come freno al giudizio rapido: un risultato, da solo, non dice perché quel risultato si sia verificato.

Come affrontarlo

Invece dell’etichetta “inaffidabile”, attraversa tre domande: che cosa era sotto il controllo di Olek, che cosa era fuori dal suo controllo e che cosa avrebbe dovuto fare prima una volta visibile il blocco? Se lo stesso problema si ripete in condizioni comparabili e le aspettative sono chiare, allora diventa ragionevole discutere un modello comportamentale stabile. Se invece i blocchi sono sistemici, va cambiato il sistema. La regola generale è: giudica la persona soltanto dopo aver separato le sue decisioni dalle condizioni in cui quelle decisioni sono state prese.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può aiutare Anna a fermare il passaggio automatico da “il compito è in ritardo” a “Olek è inaffidabile”. Il profilo di Olek può aggiungere contesto, ma non dovrebbe essere usato né per giustificarlo né per emettere un verdetto. Em può fare qualcosa di più utile: separare le decisioni della persona dalle condizioni attraverso tre domande — che cosa era sotto il suo controllo, che cosa non lo era e che cosa avrebbe potuto comunicare prima? Anna può continuare a tenere Olek responsabile, ma valuta un comportamento specifico invece dell’intera persona. I dati di team possono anche mostrare se i ritardi si concentrino attorno a un singolo individuo oppure a blocchi di processo condivisi. Le microlezioni allenano questa distinzione nelle situazioni quotidiane. Nel tempo, Empatyzer aiuta i leader a passare meno tempo a indovinare “che tipo di persona sia” qualcuno e più tempo a individuare che cosa debba davvero cambiare.