„Er ist unzuverlässig“ – Wenn ein Ergebnis zur Etikette wird

Review einer verspäteten Aufgabe. Anna schaut auf die Frist, die Olek verpasst hat. Nia prüft den Projektverlauf.

– Schon wieder zu spät. Er ist einfach unzuverlässig – sagt Anna.
– Er hat drei Tage auf den Kundenzugang gewartet – antwortet Nia.
– Das hätte er vorhersehen können.

Anna sieht zuerst eine Eigenschaft der Person. Nia sieht zuerst die Bedingungen, unter denen die Person gearbeitet hat.

Was wirklich passiert ist

Anna sieht das Ergebnis: Die Aufgabe ist erneut verspätet. Weil Ähnliches schon passiert ist, kommt sie schnell zu einer einfachen Diagnose – Olek ist unzuverlässig. Nia schaut auf den Verlauf der Arbeit und sieht drei konkrete Hindernisse: fehlenden Zugang, geänderte Anforderungen und die Abhängigkeit von einem anderen Team. Olek ist ebenfalls nicht völlig ohne Verantwortung; er räumt ein, dass er früher hätte eskalieren können. Das tatsächliche Bild ist gemischt. Ein Teil der Ursache liegt in Oleks Verhalten, ein anderer in Bedingungen außerhalb seiner Kontrolle. Das Problem beginnt dort, wo eine der beiden Perspektiven versucht, alles zu erklären.

Was die Forschung dazu sagt

Menschen überschätzen häufig den Einfluss persönlicher Eigenschaften auf Verhalten und unterschätzen zugleich den Einfluss der Situation – der sogenannte fundamental attribution error (Ross, 1977). Auch das andere Extrem ist möglich: Man kann so lange auf System und Umstände verweisen, bis persönliche Verantwortung praktisch verschwindet. Gute Analyse entscheidet deshalb nicht zwischen „Person oder Situation“, sondern trennt die Ebenen. In Organisationen ist besonders hilfreich zu fragen, welche Informationen und Ressourcen eine Person hatte, welche Hindernisse vorhersehbar waren und was sie vernünftigerweise tun konnte, nachdem diese Hindernisse sichtbar wurden. Attributionsforschung dient hier vor allem als Bremse für schnelle Urteile: Ein Ergebnis allein sagt noch nicht, warum dieses Ergebnis entstanden ist.

Wie man damit umgehen kann

Statt des Etiketts „unzuverlässig“ helfen drei Fragen: Was lag unter Oleks Kontrolle, was lag außerhalb davon und was hätte er früher tun sollen, als der Engpass sichtbar wurde? Wiederholt sich dasselbe Problem unter vergleichbaren Bedingungen und sind die Erwartungen klar, kann man sinnvoll über ein stabiles Verhaltensmuster sprechen. Sind die Hindernisse systemisch, muss das System verändert werden. Allgemein gilt: Beurteile die Person erst, nachdem ihre Entscheidungen von den Bedingungen getrennt wurden, unter denen diese Entscheidungen getroffen wurden.

Wie Empatyzer und Em helfen können

Empatyzer kann Anna dabei helfen, den automatischen Sprung von „Die Aufgabe ist zu spät“ zu „Olek ist unzuverlässig“ zu unterbrechen. Oleks Profil kann Kontext liefern, sollte aber weder als Entschuldigung noch als Urteil verwendet werden. Em kann etwas Nützlicheres tun: die Entscheidungen der Person von den Bedingungen trennen, indem es drei Fragen stellt – was lag unter seiner Kontrolle, was nicht und was hätte er früher kommunizieren können? Anna kann Olek weiterhin verantwortlich halten, bewertet aber konkretes Verhalten statt die ganze Person. Teamdaten können zusätzlich zeigen, ob Verzögerungen sich bei einer einzelnen Person häufen oder an gemeinsamen Prozesshindernissen. Mikrolektionen trainieren diese Unterscheidung im Alltag. Langfristig hilft Empatyzer Führungskräften, weniger darüber zu spekulieren, „wie jemand ist“, und genauer zu erkennen, was tatsächlich verändert werden muss.