«El personal no quiere cambios»: ¿qué puede haber detrás de las objeciones en el hospital?

Una sola etiqueta oculta reacciones distintas

Cuando en una unidad se dice «el personal no quiere cambios», es fácil tratar reacciones distintas como si fueran una sola actitud. Sin embargo, una revisión de estudios sobre el cambio organizativo distingue entre lo que los trabajadores piensan, sienten y hacen, incluidas las reacciones cognitivas y conductuales. Una persona puede cuestionar el criterio de una decisión, preocuparse por un paciente, no saber cómo realizar una nueva tarea o prever más trabajo. El mero hecho de expresar una objeción no permite determinar cuál de esas razones está detrás. Por eso, en lugar de llamar «reacia» a esa persona, conviene describir lo que hace y preguntar a qué se refiere. Su respuesta puede aportar información útil para planificar la puesta en práctica, aunque no toda observación exigirá modificar la decisión tomada.

Qué suscita exactamente la objeción

Conviene empezar la conversación separando tres cuestiones: para qué se introduce el cambio, cómo se llevará a cabo y qué consecuencias prevé el personal durante el turno. Preguntar «¿Cuestionas el objetivo, el tiempo disponible o los recursos para ponerlo en práctica?» abre caminos distintos. Si el problema es el objetivo, habrá que explicar sus motivos; si es el tiempo o los recursos, revisar el plan de trabajo. Después se puede preguntar si falta alguna habilidad, si el cambio afecta a la manera de trabajar o si hay desconfianza respecto a lo anunciado. También conviene precisar qué tarea del nuevo procedimiento suscita la objeción y qué caso real permitiría comprobarla. Es una ayuda para conversar, no una clasificación cerrada del personal ni una prueba de su actitud.

La disposición depende de las condiciones

Que una enfermera diga que no tiene tiempo no implica necesariamente una actitud negativa hacia el cambio. Una revisión de instrumentos para evaluar la preparación organizativa, que abarcó 1370 ítems de medición, muestra que estos contemplan, entre otros aspectos, la comunicación, la cultura, los recursos y la percepción de eficacia. Su utilidad depende, no obstante, de cada puesta en práctica concreta; la revisión no establece una escala universal de preparación. Por eso, en la unidad conviene contrastar lo que se dice con las condiciones necesarias para realizar la tarea: si el personal sabe qué hacer, tiene tiempo y dispone del equipo necesario. Recibir bien una idea no hará, por sí solo, que el equipo esté disponible durante el turno. Del mismo modo, señalar una carga de trabajo inviable no determina qué piensa una persona sobre el objetivo del cambio.

Cómo preguntar por el coste del cambio

La pregunta por el coste del cambio debe referirse al trabajo concreto, no a la impresión general de que «habrá más». Pide a la persona que señale la nueva tarea, calcule cuánto tiempo necesitaría para realizarla y diga en qué momento del turno tendría que hacerla. Después, pregunta qué habría que hacer con menos frecuencia o de otra manera para liberar ese tiempo. Trata por separado el periodo de aprendizaje: una tarea puede llevar más tiempo hasta que se vuelva rutinaria y, durante la transición, algunas actividades pueden duplicarse. Si el plan añade un paso, aclara también quién se encargará de él, sobre todo si antes nadie lo hacía. Un obstáculo descrito así puede comprobarse en el proyecto.

Cuándo una objeción revela un fallo del proyecto

Una objeción adquiere especial importancia cuando la persona puede vincularla con un caso real de trabajo. Si el diseño del nuevo procedimiento presupone un equipo que no está disponible durante el turno o una autorización que esa persona no tiene, primero hay que comprobar ese supuesto. Lo mismo ocurre con las instrucciones contradictorias: una actitud positiva del personal no bastará para resolverlas. Quien dirige la unidad puede revisar con el equipo el caso señalado, localizar dónde el plan deja de ajustarse a la práctica e introducir una corrección. Después conviene explicar qué observación llevó a modificar el proyecto. Así se muestra que señalar el obstáculo sirvió para evaluar la viabilidad, no para juzgar a quien lo planteó.

Una consulta con límites de decisión claros

Una consulta es honesta cuando el personal sabe en qué puede influir todavía. Antes de hablar, quien dirige la unidad debe identificar los elementos del nuevo procedimiento que ya están decididos y aquellos cuya forma de aplicación la unidad puede ayudar a definir. No conviene pedir opiniones sobre algo que nadie piensa reconsiderar. Sí se pueden recoger observaciones sobre el orden de las tareas, el apoyo necesario o las condiciones para aplicar el cambio, si esas cuestiones siguen abiertas. Tras la consulta, hay que volver al equipo con una respuesta: qué se cambió y por qué, y qué propuestas no se aceptaron. El rechazo de una propuesta debe explicarse mediante un criterio del proyecto, no una valoración de la persona. Así, los límites de la decisión quedan claros aunque no se cumplan todas las expectativas.

Cómo reconocer un cambio de actitud

No se puede reconocer un cambio de actitud solo porque el equipo haya dejado de protestar. Conviene observar qué obstáculos sigue señalando el personal, si intenta trabajar de la nueva manera y dónde necesita más apoyo. Cumplir una instrucción no equivale a estar convencido de que el cambio tiene sentido; a su vez, expresar conformidad en una reunión no demuestra que la nueva tarea pueda realizarse durante el turno. Quien dirige la unidad puede retomar los ejemplos anteriores y preguntar si esa misma carga sigue presente en el trabajo. Si es así, hace falta otra conversación sobre las condiciones o la forma de realizar la tarea, no concluir automáticamente que el personal no quiere colaborar.

Oponerse a un nuevo procedimiento no implica necesariamente rechazar su objetivo. Puede señalar falta de tiempo o recursos, o un error en los supuestos del proyecto.

Empatyzer para conocer las inquietudes del personal ante el cambio

Quien dirige la unidad oye que una enfermera «se opone al cambio», pero al hablar con ella descubre que pregunta por la dotación de personal del turno. En vez de preparar una respuesta a una supuesta falta de voluntad, puede describir a Em la objeción concreta y pedirle preguntas que ayuden a descubrir el obstáculo práctico. La comparación con esa persona ayuda a elegir cómo abordar la conversación, y hablar con Em sobre ella permite probar distintas formas de iniciarla. Si el asunto afecta a toda la unidad, la vista de equipo puede ayudar a adaptar la explicación a distintas preferencias ante el cambio. Las microlecciones refuerzan el hábito de preguntar por el motivo de la objeción antes de responder. Em también puede ayudar a preparar preguntas sobre posibles motivos de las reservas y dos versiones del mensaje: una que invite a consultar los asuntos aún abiertos y otra que comunique una decisión ya tomada. Es un apoyo para preparar la conversación, no un sustituto de comprobar la dotación de personal y las condiciones reales de trabajo.