Proč se konflikt mezi zaměstnanci nemocnice vrací na stůl ředitele?

Opakování jako diagnostická stopa

Když se stejný spor znovu dostane k řediteli nemocnice, je dobré začít porovnáním několika posledních událostí. Kdo se jich účastnil, v jaké fázi služby vznikl nesoulad a o čem zůstalo nerozhodnuto? Důležité je také zjistit, zda podobná situace nastala i po výměně některého z účastníků. Opakování nedokazuje, že na chování zaměstnanců nezáleží. Je však důvodem prozkoumat vedle jejich chování také organizaci práce. Pokud se hádka vrací při každém předání služby, je před další mediací potřeba ověřit, zda je jasné, kdo za rozhodnutí odpovídá, jaké informace se mají předat a zda obě strany nedostávají protichůdné pokyny. Takový popis pomáhá odlišit jednotlivý incident od vzorce, který přetrvává navzdory rozhovorům.

Nejasná role a konflikt rolí jsou dva různé problémy

Nejasná role a konflikt rolí vyžadují odlišné otázky. V prvním případě zaměstnanec dostatečně neví, co se od něj očekává a za co odpovídá: nemusí vědět, kdo schvaluje rozhodnutí nebo kde končí jeho úkol. Ve druhém případě očekávání zná, ale nemůže je sladit, protože dvě osoby požadují od stejné funkce neslučitelné kroky. Metaanalýza vztahu těchto jevů k pracovnímu výkonu ukázala silnější souvislost u nejasné role; souvislost konfliktu rolí s výkonem byla slabá. Jde o korelační výsledky, takže nedokazují, že pouhé upřesnění povinností zlepší pracovní výkon. Pomáhají však tyto dva problémy nesměšovat a klást otázky odpovídající situaci během služby.

Když spor zhoršuje i způsob jeho vedení

Záleží také na tom, o co se strany přou a jak spor vedou. Spor o úkol se liší od vztahového konfliktu, v němž se rozhovor přesouvá k hodnocení druhého člověka. V metaanalýze byly oba druhy sporu v průměru spojeny s horšími výsledky týmů a nižší spokojeností v nich. Neznamená to, že škodí každý věcný rozdíl v názorech ani že samotný spor způsobil horší výsledek. Ředitel by však měl oddělit rozbor rozhodnutí od obvinění, která se upevnila při dřívějších setkáních. Pokud se strany přou o předání pokynu, je vhodné rekonstruovat, na čem se dohodly a co bylo zaznamenáno. Bez dokumentace se snáze vracejí výtky vůči povaze druhého, než aby se určilo, ve kterém bodě chyběla informace.

Proč dohoda někdy dlouho nevydrží

Dohoda může stačit k ukončení schůzky, ale nemusí ukončit spor. Proto je po předchozím rozhovoru dobré zjistit, zda se změnilo pracovní pravidlo, nebo zda strany jen slíbily lepší spolupráci. Pokud při další službě mohou obě strany nadále oprávněně očekávat rozdílný postup, zdroj nesouladu zůstal. Je třeba projít skutečný případ a určit, co chybí: kdy se informace předává druhé straně, kdo potvrzuje její převzetí a jak se hlásí výjimka. Takové ujednání lze ověřit snáze než prohlášení o dobré vůli. Umožní také poznat, zda se konflikt vrací proto, že se dohoda nedodržovala, nebo proto, že se na spornou situaci nikdy nevztahovala.

Jak vést rozhovor, který odhalí příčinu

Rozhovor zaměřený na zjištění příčiny je nejlepší postavit na jednom nedávném případu, který popíší obě strany. Každou z nich lze požádat, aby popsala úkol, hranice své odpovědnosti, svou rozhodovací pravomoc a očekávaný výsledek. Poté je vhodné odpovědi porovnat: kdy podle každé strany došlo k předání případu a podle čeho by jej považovala za uzavřený? Rozdíl v těchto popisech může odhalit chybějící podmínku, která při obecném rozhovoru o vztazích zůstává skrytá. Nakonec je dobré vybrat jedno rozhodnutí, které je třeba upřesnit, místo snahy napravit celou spolupráci najednou. Schůzka tak povede k dohodě, kterou lze později ověřit během služby, a zároveň ponechá prostor pro samostatný rozhovor o chování účastníků.

Pravidlo musí mít svého vlastníka

I jasně zapsané pravidlo potřebuje někoho, kdo má pravomoc je zavést. Kvalitativní studie založená na rozhovorech s manažery ve švédském zdravotnictví popsala potíže, které vznikaly, když měli lidé propojovat různé oblasti práce, aniž k tomu měli dostatečné pověření. Neříká nic o četnosti podobných situací v polských nemocnicích, ale nabízí užitečné vodítko pro rozhovor o pravomocích. Při dalším návratu sporu si ředitel může zapsat, kdo přiděluje úkol, kdo smí změnit rozhodnutí, s kým je nutné se poradit a kam se předává nevyřešený nesoulad. Je také třeba ověřit, zda odpovědnost dané osoby odpovídá jejím pravomocem. Vlastník pravidla by měl mít možnost změnit postup, zajistit zastoupení a přijmout hlášení o odchylce během služby.

Ověření při dalším případu

Nová dohoda by neměla skončit podepsaným zápisem. Je vhodné ji vyzkoušet na situaci, která dříve vyvolávala spor, a vrátit se k ní při dalším skutečném případu. Věděly obě strany, kdo rozhoduje, kdy předat informaci a kam nahlásit výjimku? Je třeba sledovat nejen to, zda hádka utichla, ale také zda se nesoulad nepřesunul do další fáze práce. Pokud se spor vrátil ve stejném bodě, pravidlo může být stále nejasné nebo neproveditelné. Pokud jsou role již srozumitelné, ale přetrvává nevhodné zacházení s druhými, vyžaduje samostatnou reakci. Takové ověření pomáhá odlišit nedotaženou organizaci práce od chování, které samotné vyjasnění odpovědnosti nevyřeší.

Když se stejný spor vrací po dalších službách, řediteli nemocnice nestačí znovu mluvit o spolupráci. Je třeba určit, kdo rozhoduje, kdy předává informace a jak se postupuje při výjimce.

Empatyzer při rozhovorech o konfliktu v nemocnici

Když ředitel znovu řeší spor mezi vedoucími dvou oddělení, může začít tím, že Em popíše tři poslední situace: rozhodnutí, která uvázla, a pravomoci, které se mohly překrývat. Pak ji požádá o otázky, které pomohou najít společný spouštěč, místo aby předem přisuzoval vinu jedné straně. Em může v kontextu vybraných osob pomoci přizpůsobit obtížné otázky každé z nich a oddělit otázky vztahové od otázek týkajících se rolí. Pohled na tým umožňuje prozkoumat rozdíly v preferencích, které mohou rozhovor vyhrocovat, nenahradí však určení toho, kdo má právo rozhodnout. Před schůzkou může ředitel s pomocí Em připravit dva příklady popsané pro obě strany stejně a porovnat jejich odpovědi. Po stanovení pravidla mohou mikrolekce podpořit návyk vrátit se k němu po určité době. O tom, zda pravidlo funguje, však rozhodne až další případ během služby.