Záleží na mně vůbec něco? Pocit vlivu nemocničního personálu na bezpečnost pacientů

Pocit kontroly v praxi

V nemocnici je dobré začít rozhovor o pocitu kontroly konkrétní otázkou: co může zaměstnanec zastavit, když si všimne rizika, a co musí předat k rozhodnutí výše? Možnost podat hlášení sama o sobě ještě neznamená, že věří, že někdo rozhodne, co dál. Místo pouhého dotazování na angažovanost je proto lepší zjistit, zda zaměstnanec po rozpoznání problému mohl ovlivnit další postup. Tři studie zahrnující celkem 792 osob zkoumaly souvislosti mezi přesvědčením o tom, kdo má bezpečnost pod kontrolou, a osobnostními charakteristikami a chováním, mimo jiné u zdravotních sester. Týkaly se však bezpečnosti práce: nelze z nich předpovídat klinická pochybení ani vybírat personál podle jednoduchého rizikového profilu. Takto pojatý vliv doplňuje rozhovor o kultuře bezpečnosti, ale nenahrazuje posouzení skutečných možností jednat.

Když se podnět ztratí

Zaměstnanec si všimne rizika, upozorní na něj nadřízeného a čeká na rozhodnutí. Pokud se nic nezmění, stojí za to zmapovat celou cestu podnětu: co přesně nahlásil, komu byla informace předána a zda dostal odpověď, i když bylo rozhodnuto nic nepodnikat. Podnět se totiž může ztratit, přestože se zaměstnanec vyjádřil jasně. Systematický přehled 294 publikací ukazuje, že upozorňování na rizika ve zdravotnictví bývá definováno různě; navrhuje chápat je jako předání obavy člověku, který může reagovat. To pomáhá rozhovor uspořádat, neříká však, který zásah je účinný. Pro vedoucího je proto důležité nejen povzbuzovat lidi, aby mluvili, ale také ověřovat, zda se podnět dostal k člověku, který může rozhodnout.

Co závisí na systému

Pocit vlivu se těžko buduje tam, kde chybí vybavení, čas nebo dostupná cesta pro hlášení. Vedoucí by měl tyto překážky rozpoznat, místo aby nečinnost považoval za vlastnost zaměstnance. Důležité je také určit, kdo může rozhodnout, když vedoucí není ve službě. Personál pak ví, kam se obrátit s věcí, která vyžaduje pravomoci přesahující jeho roli. Pokud nedostatek personálu nebo vybavení přetrvává, výzva k větší odpovědnosti sama o sobě možnosti jednat nevytvoří. Rozhovor o možnosti ovlivnit dění má smysl teprve tehdy, když rozlišuje mezi rozhodnutími, která může udělat zaměstnanec, těmi, která musí přijmout vedení, a zdroji, které musí zajistit organizace.

Zpětná vazba zviditelňuje další postup

Po nahlášení obavy je dobré zaměstnanci sdělit, co se udělalo a proč. Samotné potvrzení přijetí ještě není zlepšením: další postup se stává viditelným až ve chvíli, kdy padne rozhodnutí, nebo když je odmítnutí vysvětleno spolu s podmínkou, za níž se lze k věci vrátit. V průřezové studii zahrnující 16 797 odpovědí z 829 pracovišť souvisela zpětná vazba po obchůzkách vedení s lepším hodnocením kultury bezpečnosti a větším zapojením personálu. Není však známo, kterým směrem tato souvislost působí; studie nedokazuje, že tyto změny vyvolává samotná odpověď. Pro tým má praktický význam přehlednost: může vidět, zda hlášení vedlo k rozhodnutí, místo aby o jeho osudu jen spekuloval.

Otázky k rozhovoru

Rozhovor lze začít poslední situací, kdy zaměstnancovo jednání něco změnilo, a pak se zeptat, co zabránilo uskutečnění dalších návrhů. Toto srovnání pomáhá odlišit dostupné možnosti od překážek, s nimiž je potřeba pomoci. Vedoucí může s týmem ujasnit, o čem jeho členové rozhodnou sami, k čemu potřebují souhlas nadřízeného a podle čeho poznají, že hlášení vedlo ke změně. Při individuálním rozhovoru je vhodné upřesnit, který úkol může zaměstnanec vykonat samostatně a k čemu potřebuje rozhodnutí nebo zajištění podpory. Nakonec je dobré domluvit jednu změnu v tom, co konkrétní člověk skutečně může ovlivnit, místo aby setkání skončilo obecnou výzvou k větší aktivitě.

Riziko výzev k odpovědnosti

Výzva k odpovědnosti je riskantní, pokud má nahradit dostatek personálu, vybavení nebo fungující postup. Zaměstnanec může odpovídat za to, že si problému všimne a upozorní na něj, nikoli za rozhodnutí o zdrojích, které nemá pravomoc učinit. Pokud vedení slibuje možnost ovlivnit dění, aniž vymezí hranice rozhodování, může později snadno připsat člověku, který problém nahlásil, vinu za následky překážky, již nemohl odstranit. Je proto lepší ověřovat, kolik nahlášených překážek se skutečně podařilo odstranit, a u zbývajících jasně říci, kdo může rozhodnout o dalších krocích. Očekávání, že personál bude všímavý, tak jde ruku v ruce s odpovědností organizace za pracovní podmínky a rozhovor neskončí přenesením celé tíhy na zaměstnance.

Sledování změn

Změnu je dobré sledovat pomocí otázek blízkých každodenní práci: ví zaměstnanec, kdo může na podnět reagovat, dostává odpověď a jak dlouho trvá cesta od hlášení k rozhodnutí? Lze také zjišťovat, zda se personál podílí na hledání řešení. Samotný počet hlášení je třeba vykládat opatrně: jeho růst nemusí znamenat, že se bezpečnost zhoršila. Doporučení pro hlášení událostí a poučení se z nich pomáhají porozumět omezením těchto údajů, nejsou však experimentálním důkazem účinnosti konkrétního systému. Ani změnu výsledků pacientů nelze připisovat jedinému rozhovoru. Sledování má především ukázat, zda od zjištěného problému vede cesta k odpovědi a rozhodnutí.

Zaměstnanec může upozornit na riziko, a přesto nevěřit, že někdo rozhodne, co dál. Pocit vlivu vyžaduje jasné pravomoci, dostupnou cestu pro hlášení a reakci na podnět.

Empatyzer při rozhovoru o vlivu personálu na bezpečnost

Před rozhovorem o možnosti ovlivnit dění si může vedoucí s Em připravit otázky na předchozí pokusy něco změnit: co personál udělal, na čem se věc zastavila a kdo tehdy mohl rozhodnout. Na tomto základě může připravit sdělení, které odlišuje rozhodnutí v pravomoci týmu od rozhodnutí vedení, místo obecné výzvy k motivaci. Em v týmovém režimu pomáhá toto rozdělení pojmenovat a zobrazení týmu usnadňuje vysvětlení pravidel různým profesním skupinám. Vlastní profil v části „O mně“ může vedoucího přimět zamyslet se nad tím, jak reaguje na kritické připomínky, než požádá o další hlášení. Po rozhovoru mu mikrolekce mohou připomenout, aby se po prvním uskutečněném kroku vrátil se zpětnou vazbou, a pomoci mu nacvičit konkrétní odpověď: co se změnilo, co se ještě neudělalo a kdo rozhodne o dalším postupu. Nástroj tak pomáhá s přípravou a vedením rozhovoru, nenahrazuje však zajištění zdrojů ani kroky navazující na hlášení.