Jak niespełnione obietnice niszczą zaufanie do firmy

„Przecież umawialiśmy się inaczej”

Podczas rekrutacji Marta słyszy, że firma stawia na rozwój i po okresie wdrożenia powierzy jej samodzielny projekt. Przez kolejne miesiące przejmuje pilne zadania innych osób. Gdy pyta o projekt, dowiaduje się, że „na razie nie ma przestrzeni”. Kierownik uważa, że nie złożył formalnej obietnicy. Marta ma poczucie, że właśnie na tej perspektywie oparła decyzję o przyjęciu oferty. Rozmawiają o tej samej historii, lecz każde z nich pamięta inne zobowiązanie. To typowa sytuacja, w której warto przyjrzeć się psychologicznemu kontraktowi. Nie jest on dodatkową umową schowaną w aktach pracownika. Oznacza indywidualne przekonania dotyczące tego, co strony są sobie winne. Pracownik może uznać, że w zamian za elastyczność otrzyma możliwość rozwoju, a przełożony zakładać, że autonomia wiąże się z samodzielnym rozwiązywaniem problemów. Kontrakt opiera się na odczytanych obietnicach i wzajemności. Nie każda nadzieja jest więc jego częścią. Chęć szybkiego awansu nie staje się automatycznie zobowiązaniem firmy, jeśli nic w komunikacji ani praktyce nie dawało podstaw do takiego przekonania. Różnica jest szczególnie ważna wtedy, gdy pracownik podejmuje decyzję wymagającą realnego poświęcenia. Może zrezygnować z innej oferty, zgodzić się na przeprowadzkę lub przez pewien czas przyjąć większe obciążenie. Im mocniej opiera taki wybór na zapewnieniach organizacji, tym większe znaczenie ma późniejsze wyjaśnienie rozbieżności. Nie oznacza to, że firma musi spełniać każde wyobrażenie. Powinna jednak interesować się tym, jakie zobowiązania powstały w rozumieniu drugiej strony. W przypadku Marty rozmowa o samym aktualnym zakresie zadań nie wystarczy, ponieważ pomija wcześniejszą decyzję i jej uzasadnienie. Żeby zrozumieć rozczarowanie, trzeba wrócić także do momentu, w którym obie strony uzgadniały warunki współpracy i przedstawiały sobie przyszłość tej roli.

Obietnice powstają także między zdaniami

Źródłem oczekiwań bywają ogłoszenia, rozmowy rekrutacyjne, wcześniejsze decyzje oraz zachowanie osób reprezentujących organizację. Jeżeli firma regularnie nagradza dodatkowy wysiłek konkretnym rodzajem szans, pracownik może potraktować tę praktykę jako regułę. Znaczenie mają również słowa menedżera. „Zobaczymy po kwartale” może oznaczać jedynie zapowiedź rozmowy, ale wypowiedziane po długiej dyskusji o awansie bywa odbierane jako warunkowa obietnica. Niejasność nie musi wynikać ze złej woli. Nie zmniejsza jednak potrzeby sprawdzenia, co druga osoba rzeczywiście usłyszała. W przypadku Marty przydatne byłoby rozłożenie ustalenia na części: jaki projekt, w jakim terminie, pod jakimi warunkami i kto ma podjąć decyzję. Takie doprecyzowanie nie odbiera relacji zaufania. Przeciwnie, ogranicza sytuacje, w których każda strona realizuje własną wersję porozumienia. Szczególnie ryzykowne są zapewnienia składane przez osobę niemającą wpływu na ich spełnienie. Kierownik może szczerze chcieć awansu pracownika, ale jego dobra intencja nie jest jeszcze decyzją organizacji ani gwarancją dostępnego stanowiska.

Od rozczarowania do poczucia zdrady

W literaturze rozróżnia się dostrzeżenie niespełnionego zobowiązania i emocjonalne doświadczenie jego naruszenia. Pierwsze dotyczy oceny: „nie otrzymałem tego, co uzgodniliśmy”. Drugie może obejmować złość, krzywdę lub poczucie oszukania. Nie zawsze występują razem ani z taką samą siłą. Wyjaśnienie okoliczności, wcześniejsza relacja i znaczenie obietnicy mogą zmieniać sposób odbioru sytuacji. Metaanaliza Zhao i współautorów łączy naruszenie kontraktu między innymi z zaufaniem, satysfakcją, zaangażowaniem i intencją odejścia. Zhao i in., 2007. Trzeba zachować precyzję: zamiar odejścia nie jest tym samym co faktyczne odejście. W tej metaanalizie nie wykazano istotnego związku naruszenia ze wszystkimi analizowanymi wynikami; wyjątkiem była rzeczywista rotacja. W artykule o pracy ma to praktyczny sens. Ktoś może pozostać w firmie z powodów finansowych lub rodzinnych, a jednocześnie przestać traktować ją jako partnera wartego dodatkowego wysiłku. Brak wypowiedzenia nie dowodzi więc, że problem został rozwiązany, tak jak samo rozczarowanie nie pozwala przewidzieć decyzji konkretnego pracownika. Naruszenie może też zmienić znaczenie kolejnych komunikatów. Wcześniej pracownik słyszał w zapowiedzi szansę, teraz może słyszeć sposób na uzyskanie dodatkowego wysiłku. Menedżer bywa zaskoczony taką ostrożnością i odczytuje ją jako brak zaangażowania. Wówczas łatwo o kolejne nieporozumienie: osoba, która nie chce znów oprzeć decyzji na niejasnym zapewnieniu, zostaje oceniona jako roszczeniowa. Warto zapytać, co pozwoliłoby jej uznać nowe ustalenie za wiarygodne. Może chodzić o wskazanie osoby decyzyjnej, konkretnego terminu rozmowy albo warunków realizacji. Nie należy obiecywać, że taki zapis natychmiast przywróci zaufanie. Daje jednak podstawę do oceny kolejnych działań, zamiast wymagać od pracownika ponownego zaufania wyłącznie na słowo.

Jak prowadzić rozmowę o niespełnionym zobowiązaniu

Pracownik może zacząć od własnego rozumienia ustaleń: „Z rozmowy w styczniu wyniosłam, że po wdrożeniu poprowadzę projekt. Chciałabym sprawdzić, czy rozumieliśmy to podobnie”. Następnie warto wskazać znaczenie sprawy: „To był ważny powód przyjęcia tej roli”. Takie otwarcie nie wymaga rezygnacji z własnej perspektywy, a daje możliwość ustalenia, czy problemem jest inna interpretacja, zmienione warunki czy niedotrzymanie konkretnej obietnicy. Każda z tych sytuacji wymaga nieco innego rozwiązania. Po stronie przełożonego niewiele wnosi odpowiedź: „Nie masz tego w umowie”. Rozmowa dotyczy także wiarygodności wcześniejszych komunikatów. Pomocniejsze będzie odtworzenie ustalenia i przyjęcie odpowiedzialności za własną część niejasności. Jeżeli obietnicy nie da się spełnić, trzeba nazwać to wprost, wyjaśnić przyczyny i przedstawić realne możliwości. Kolejna mglista zapowiedź może tylko odsunąć rozczarowanie. Alternatywa powinna być czymś, na co pracownik świadomie się zgadza, a nie jednostronnym uznaniem, że inny benefit „wyrównuje rachunek”.

Oczekiwania warto aktualizować przed kryzysem

Psychologiczny kontrakt zmienia się wraz z rolą, przełożonym i sytuacją firmy. Po reorganizacji dobrze wrócić do pytań o zakres autonomii, dostęp do rozwoju, priorytety i kryteria uznania. Nowy menedżer powinien zapytać o wcześniejsze ustalenia, zamiast zakładać, że historia relacji zaczyna się w dniu jego przyjścia. Warto również zapisywać ważne zobowiązania w krótkim podsumowaniu rozmowy. Nie chodzi o protokołowanie każdej uprzejmości, lecz o te sprawy, na których druga osoba opiera swoje decyzje zawodowe. Aktualizacja oczekiwań powinna obejmować również to, czego organizacja przestaje wymagać. Jeśli projekt rozwojowy zostaje odsunięty, a pracownik nadal ma wykonywać wszystkie zadania przyjęte w zamian za tę możliwość, łatwo utrwalić poczucie jednostronności. Uczciwa rozmowa może więc dotyczyć nowego podziału obowiązków, innej formy rozwoju albo decyzji, że obecna rola nie odpowiada już potrzebom obu stron. Nie każda rozbieżność da się rozwiązać dodatkowym świadczeniem. Dla jednej osoby najważniejsza będzie samodzielność, dla innej stabilność lub możliwość uczenia się. Trzeba to sprawdzić, zamiast zakładać, że propozycja atrakcyjna dla menedżera będzie równie cenna dla pracownika. Wzajemność wymaga uzgodnienia wartości nowego porozumienia, nie tylko jego formalnego ogłoszenia.

Zaufanie do firmy zależy także od zgodności między tym, co pracownik usłyszał, a tym, czego później doświadcza. Jasne warunki obietnic i uczciwe aktualizowanie ustaleń nie wyeliminują wszystkich rozczarowań. Pozwalają jednak rozmawiać o realnej sytuacji, zanim obie strony zaczną interpretować ją jako dowód nielojalności.

Empatyzer w rozmowie o niespełnionej obietnicy

Empatyzer może pomóc przygotować rozmowę o zobowiązaniu, które każda strona rozumie inaczej. Zakładka Motywacje daje punkt wyjścia do przyjrzenia się temu, dlaczego określona obietnica ma dla użytkownika tak duże znaczenie. Nie ustala jednak, co rzeczywiście zostało obiecane. W Rozmowie z Em o konkretnej osobie można następnie przygotować sposób przedstawienia własnego rozumienia ustaleń i pytania o perspektywę rozmówcy. Praktyczny cel to komunikat, który jasno nazywa rozbieżność, a jednocześnie nie przesądza od razu o oszustwie czy złej woli. Menedżer może wykorzystać ten sam kontekst do przygotowania uczciwego wyjaśnienia zmienionych warunków i realnych propozycji. Ocena możliwości organizacji pozostaje po jego stronie. Em wspiera dobór słów i porządek rozmowy, lecz nie zatwierdza awansów, nie weryfikuje historii obietnic i nie gwarantuje odbudowy zaufania. Wiarygodność nowego porozumienia powstaje dopiero wtedy, gdy uzgodnione działania rzeczywiście następują.