Jak faworyzowanie pracowników dzieli zespół

Dwie drogi do tego samego przełożonego

Jedna osoba może wejść do gabinetu bez zapowiedzi i omówić pomysł przy kawie. Druga czeka tydzień na krótkie spotkanie. Pierwsza wie wcześniej, że powstanie nowy projekt, druga dowiaduje się o nim po obsadzeniu ról. Szef może uważać, że po prostu dobrze współpracuje z doświadczonym pracownikiem. Zespół obserwuje jednak nie tylko sympatię, lecz także to, co za nią idzie. Jeżeli bliskość przekłada się na dostęp do możliwości, staje się elementem organizacji pracy, nawet gdy nikt formalnie jej tak nie zaplanował. Badania nad leader–member exchange, w skrócie LMX, dotyczą jakości relacji między liderem a poszczególnymi pracownikami. Osobnym zagadnieniem jest zróżnicowanie tych relacji wewnątrz zespołu. Dobra relacja szefa z jedną osobą i sprawiedliwe funkcjonowanie całej grupy nie są tym samym pytaniem. Przegląd Martina i współautorów porządkuje właśnie to rozróżnienie oraz różne znaczenia zróżnicowania. Pozwala odejść od uproszczenia, że wystarczy rozwijać wybrane relacje, a korzyści samoczynnie rozleją się na wszystkich. Martin i in., 2018. Nie każda różnica w kontakcie jest jednak przejawem niesprawiedliwości. Nowa osoba może potrzebować częstszych konsultacji, a doświadczony pracownik większej samodzielności. Ktoś prowadzący trudny projekt będzie przez pewien czas rozmawiał z menedżerem częściej niż pozostali. Problem zaczyna się wtedy, gdy powód uprzywilejowania pozostaje niejasny, a dostęp do wsparcia zależy przede wszystkim od osobistej bliskości. Warto więc pytać nie tylko o to, czy wszyscy dostają tyle samo czasu, lecz czy każdy otrzymuje warunki odpowiednie do swojej odpowiedzialności. Równe traktowanie nie oznacza identycznego planu spotkań. Oznacza możliwość uzyskania potrzebnej informacji, uczciwej oceny i szansy na rozwój bez konieczności należenia do towarzyskiego kręgu przełożonego.

Równe traktowanie nie oznacza identycznego kontaktu

Nowa osoba może potrzebować częstszych konsultacji, a ekspert większej autonomii. Lider projektu będzie rozmawiał z przełożonym częściej niż ktoś pracujący nad samodzielnym zadaniem. Takie różnice mogą być funkcjonalne i nie muszą świadczyć o niesprawiedliwości. Trzeba jednak umieć wyjaśnić ich związek z pracą. Jeżeli uzasadnienie brzmi wyłącznie „z nim łatwiej się dogadać”, warto sprawdzić, czy organizacja nie nagradza podobieństwa stylu, zamiast rzeczywistego wkładu i potrzeb zadania. Wyobraźmy sobie dwie pracowniczki o podobnej odpowiedzialności. Jedna szybko odpowiada na spontaniczne pomysły szefa, druga potrzebuje czasu na analizę. Jeżeli pierwsza regularnie dostaje ciekawsze projekty, bo „wykazuje więcej entuzjazmu”, różnica komunikacyjna może zostać pomylona z gotowością do rozwoju. Rozwiązaniem nie musi być jednakowa liczba minut kontaktu. Ważniejsze jest zapewnienie obu osobom realnej możliwości zgłoszenia zainteresowania, przedstawienia pomysłu i otrzymania informacji zwrotnej w formie, która pozwala pokazać kompetencje.

Zespół próbuje odczytać regułę

Ludzie obserwują, z czego wynikają przywileje, bo na tej podstawie podejmują decyzje o własnym zachowaniu. Jeśli większe zaufanie wiąże się z wiedzą, odpowiedzialnością i przewidywalnymi kryteriami, można zobaczyć drogę do podobnej pozycji. Jeśli zależy od prywatnej bliskości, droga jest mniej czytelna. Pracownik może wtedy uznać, że staranie się nie ma sensu albo że lepszą inwestycją będzie zabieganie o sympatię. Jest to praktyczny sposób rozumienia problemu, a nie założenie, że każda grupa reaguje identycznie. Metaanaliza Yu, Matty i Cornfielda analizuje zróżnicowanie relacji w związku z efektywnością grupy, uwzględniając odmienne mechanizmy i warunki. Nie uzasadnia prostego hasła, że wszystkie różnice zawsze szkodzą albo zawsze pomagają. Dla lidera ważne jest patrzenie na całą konfigurację: poziom relacji, podstawę nierówności i współpracę między pracownikami. To również powód, by nie oceniać sytuacji wyłącznie na podstawie tego, że najbardziej zaufana osoba osiąga dobre wyniki. Yu i in., 2018. Dla pracowników ważne są także drobne sygnały widoczne podczas wspólnych rozmów. Czy menedżer pozwala jednej osobie przerywać, a pozostałych natychmiast upomina? Czy podobny błąd raz nazywa okazją do nauki, a innym razem brakiem odpowiedzialności? Takie porównania mogą wpływać na odbiór całego procesu oceny. Nie wystarczy zapewnienie, że przełożony ceni wszystkich. Potrzebna jest możliwość wyjaśnienia decyzji przez odniesienie do zadania, okoliczności i uzgodnionych kryteriów. Jednocześnie pracownik nie zna wszystkich poufnych uwarunkowań cudzej sytuacji. Dlatego rozmowa powinna dotyczyć własnego dostępu do wsparcia i obserwowalnych zasad, a nie żądania ujawnienia szczegółów dotyczących kolegi. Przejrzystość procesu można zwiększać bez naruszania prywatności poszczególnych osób.

Jak sprawdzić, czy sympatia nie steruje decyzjami

Przełożony może przyjrzeć się kilku ostatnim decyzjom: komu zaproponował rozwijające zadanie, czyj pomysł omówił, komu pomógł usunąć przeszkodę i kogo przedstawił ważnemu partnerowi. Nie chodzi o mechaniczne wyrównanie wszystkich korzyści. Chodzi o zauważenie wzorca i sprawdzenie, czy da się go wyjaśnić kryteriami zawodowymi. Warto uwzględnić również osoby, które rzadko same zabiegają o kontakt. Brak spontanicznej rozmowy nie jest wiarygodnym dowodem braku aspiracji, zaangażowania ani potrzeby wsparcia. Pracownik, który czuje się poza kręgiem zaufania, może z kolei nazwać konkretną potrzebę: „Chciałbym dostawać informacje o projektach, zanim zapadnie decyzja o składzie”. To zwykle bardziej użyteczne niż samo oskarżenie o posiadanie ulubieńców. Jeśli problem dotyczy stale nierównych szans, warto poprosić o jawne kryteria i wrócić do ich stosowania przy kolejnej okazji. Jednorazowe zapewnienie „wszystkich traktuję tak samo” niewiele zmieni bez obserwowalnej praktyki.

Zawodowe minimum dla każdego

Zespół potrzebuje wspólnej podstawy: dostępu do informacji niezbędnych do pracy, możliwości zgłoszenia problemu, rzeczowego feedbacku i szacunku. Osobista chemia może się różnić, lecz te elementy nie powinny zależeć od niej. Pomagają regularne rozmowy, otwarte informowanie o szansach oraz dokumentowanie ważnych ustaleń poza prywatnymi kanałami. Warto też jasno określić rolę najbardziej zaufanych osób. Nie powinny stawać się nieformalnymi strażnikami dostępu do szefa, jeśli nie wynika to z ich odpowiedzialności i przejrzystych zasad działania. Dobrym sprawdzianem zmiany jest to, czy mniej podobne do lidera osoby zaczynają korzystać z realnych możliwości. Samo zaproszenie ich na dodatkową kawę nie wyrówna dostępu do projektów. Warto przyjrzeć się temu, kto otrzymuje informację wcześniej, komu proponuje się zadania rozwojowe i czy kryteria wyboru są zrozumiałe. Można też zapytać pracowników, jakiego kontaktu potrzebują, zamiast narzucać jeden styl budowania relacji. Osoba, która nie lubi swobodnych rozmów, może dobrze korzystać z krótkiego, przygotowanego spotkania. Odpowiedzialność menedżera polega na stworzeniu kilku dróg do współpracy. Nie musi odczuwać identycznej sympatii do każdego, ale powinien zauważać, kiedy osobista łatwość kontaktu zaczyna decydować o zawodowych szansach.

Lider może mieć różne relacje z ludźmi i nadal budować sprawiedliwy zespół. Warunkiem jest kontrolowanie tego, czy osobista bliskość nie zamienia się w niejawny system podziału szans. Najważniejsze pytanie brzmi: czy każdy rozumie zasady i ma realną możliwość uzyskania wsparcia potrzebnego do swojej pracy?

Empatyzer w budowaniu uczciwych relacji z zespołem

Empatyzer może pomóc menedżerowi przyjrzeć się relacjom, które wymagają od niego większej świadomej uwagi. Porównanie pokazuje różnice między dostępnymi profilami dwóch osób i może ułatwić zrozumienie, dlaczego spontaniczny styl kontaktu nie działa jednakowo wobec wszystkich. Kafelek Twój styl przywództwa daje dodatkowy punkt wyjścia do refleksji nad własnymi tendencjami. Następnie w Rozmowie z Em o konkretnej osobie można przygotować pytania o potrzebne wsparcie, samodzielność i oczekiwania dotyczące kontaktu. Celem jest dopasowanie komunikacji, a nie uzasadnienie nierównego traktowania cechami pracownika. Empatyzer nie prowadzi audytu decyzji o awansach i nie wykrywa automatycznie faworyzowania. Menedżer nadal musi sprawdzić rzeczywisty podział zadań i możliwości. Narzędzie może wesprzeć rozmowę z osobą, której perspektywy dotąd zbyt rzadko szukał, oraz pomóc sformułować zasady współpracy w sposób zrozumiały dla całego zespołu.