Jak radzić sobie z zazdrością o sukces kolegi z pracy

Gratulujesz, a jednocześnie czujesz ukłucie

Koleżanka otrzymuje projekt, na którym ci zależało. Wiesz, że jest kompetentna, i potrafisz uczciwie jej pogratulować. Mimo to przez resztę dnia wraca myśl: „Dlaczego ona, a nie ja?”. Samo pojawienie się takiej reakcji może zawstydzać. Łatwo wtedy uznać, że trzeba ją natychmiast zagłuszyć albo znaleźć dowód, iż sukces koleżanki był niezasłużony. Obie drogi utrudniają zrozumienie, co właściwie zabolało. Często chodzi o własne szanse, uznanie lub poczucie miejsca w zespole, które cudzy sukces nagle postawił pod znakiem zapytania. W języku badań angielskie envy odnosi się do bolesnego porównania z osobą posiadającą coś pożądanego. To inny układ niż obawa przed utratą relacji na rzecz rywala, często kojarzona z zazdrością romantyczną. W pracy przedmiotem porównania może być prestiż, swoboda działania, wynagrodzenie albo dostęp do przełożonego. Nie trzeba pragnąć całego życia drugiego człowieka. Wystarczy jedna przewaga w obszarze, który ma dla nas znaczenie i wydaje się możliwy do porównania. Porównanie może dotyczyć nie tylko samego awansu, lecz także tego, co on symbolizuje. Dla jednej osoby oznacza uznanie wysiłku, dla drugiej większą samodzielność, a dla trzeciej bezpieczeństwo finansowe. Dwie osoby mogą więc zareagować podobnym napięciem z zupełnie różnych powodów. Warto zapytać siebie, czego konkretnie zabrakło we własnej sytuacji. Jeśli chodzi o wpływ na decyzje, rozmowa wyłącznie o nazwie stanowiska może nie przynieść ulgi. Jeśli problemem jest niewidoczny wkład, potrzebne będą jasne kryteria oceny. Takie rozpoznanie nie sprawia, że zazdrość natychmiast znika. Pomaga jednak przejść od ogólnego poczucia przegranej do potrzeby, o której można rzeczowo porozmawiać z przełożonym.

Dlaczego zwykle porównujemy się z kimś bliskim

Awans odległego prezesa może nie poruszać tak mocno jak wyróżnienie osoby przyjętej do firmy miesiąc po nas. Bliskość sytuacji podpowiada: „To mogłem być ja”. W przykładowym zespole dwoje analityków zaczynało od podobnych zadań. Gdy jedno zostaje zaproszone do pracy z zarządem, drugie może widzieć nie tylko nowy projekt, lecz także ocenę własnej wartości. Warto zatrzymać się właśnie tutaj. Decyzja dotycząca jednego zadania nie jest pełnym pomiarem kompetencji ani wyrokiem dotyczącym przyszłości zawodowej. Metaanaliza Li, Xu i Kwana pokazuje, że zazdrość w pracy wiąże się zarówno z różnicami indywidualnymi, jak i warunkami organizacyjnymi, w tym rywalizacją. Autorzy zwracają uwagę na różne sposoby definiowania i mierzenia zjawiska oraz możliwość zależności w obu kierunkach. Nie jest więc rzetelne wyjaśnianie każdej zazdrości „niską samooceną” ani uznawanie jej za dowód niesprawiedliwości firmy. Przydatniejsze jest przyjrzenie się konkretnej sytuacji porównania. Li i in., 2023.

Dwa kierunki reakcji na cudzą przewagę

W literaturze rozróżnia się między innymi zazdrość sprzyjającą poprawie własnej pozycji i zazdrość kierującą ku obniżeniu pozycji drugiej osoby. Pierwsza może prowadzić do pytania: „Czego mogę się nauczyć?”. Druga podpowiada: „Jak pokazać, że ona wcale nie jest taka dobra?”. Nie są to trwałe kategorie ludzi. Ten sam człowiek może w różnych sytuacjach reagować inaczej, a konstruktywny kierunek nie oznacza przyjemnej emocji. Istotne jest to, co zrobimy z napięciem, a nie samo jego pojawienie się. Badania Duffy i współautorów nad zazdrością i podważaniem innych uwzględniają społeczny kontekst takich zachowań. Dla praktyki ważny jest ostrożny wniosek: emocja nie przechodzi automatycznie w szkodzenie. Między jednym a drugim znajdują się interpretacje, normy i wybory. W naszym przykładzie pracownik może szukać informacji o kryteriach wyboru albo zacząć pomijać koleżankę w obiegu wiedzy. To dwa różne działania, nawet jeśli ich początkiem było podobne rozczarowanie. Duffy i in., 2012. Nie należy przy tym zakładać, że każda wątpliwość dotycząca awansu jest tylko emocjonalną reakcją przegranego. Decyzja mogła rzeczywiście opierać się na niejasnych lub nierówno stosowanych kryteriach. Wówczas warto oddzielić dwie sprawy: własne przeżycie i jakość procesu. Można uznać zazdrość, a jednocześnie poprosić o wyjaśnienie zasad wyboru. Pomocne będzie wskazanie konkretnych rozbieżności, zamiast oceniania wartości osoby, która otrzymała awans. To organizacja odpowiada za kryteria, a nie sam wyróżniony kolega. Skierowanie złości wyłącznie na niego może pogorszyć relację i pozostawić rzeczywisty problem bez odpowiedzi. Rozmowa o procedurze daje większą szansę na uzyskanie informacji przydatnej również przy kolejnych decyzjach zawodowych.

Oddziel człowieka od zasad decyzji

Jeżeli wybór wydaje się niesprawiedliwy, warto badać proces, a nie szukać wad zwycięzcy. Można zapytać przełożonego, jakie kryteria zadecydowały, czego zabrakło we własnym przygotowaniu i jakie są następne możliwości. Odpowiedź „musisz być bardziej widoczny” wymaga doprecyzowania: w jakich sytuacjach, poprzez jakie rezultaty i według jakiego standardu? Dzięki temu rozmowa może dotyczyć szans i rozwoju. Nie musi zamieniać się w porównywanie dwóch osób w kategoriach tego, kto bardziej zasługuje na uznanie jako człowiek. Pomaga także nazwanie własnego celu. Czy chodzi o większą odpowiedzialność, pieniądze, uczenie się, czy potwierdzenie, że praca została zauważona? Te potrzeby mogą prowadzić do różnych rozwiązań. Ktoś zazdroszczący awansu może w rzeczywistości chcieć wpływu na decyzje, a nie zarządzania ludźmi. Bez tego rozpoznania łatwo gonić za cudzą ścieżką i przeoczyć lepiej dopasowaną możliwość. Emocję można potraktować jako sygnał do namysłu, nie jako gotową instrukcję ani dowód, że kolega zabrał nam coś należnego.

Jak komunikować sukcesy w zespole

Lider nie powinien rezygnować z doceniania, żeby nikt nie poczuł dyskomfortu. Może jednak pokazywać konkretny wkład, wyjaśniać kryteria i unikać budowania hierarchii wartości ludzi. „Anna dobrze połączyła analizę z rozmowami z klientami” daje więcej informacji niż „Anna jako jedyna naprawdę dowozi”. Po ogłoszeniu awansu warto też wrócić do osób, które miały podobne ambicje. Nie z obietnicą automatycznej rekompensaty, lecz z rzetelną rozmową o ich dalszej drodze i realnych możliwościach rozwoju. Warto też ustalić, po czym poznamy postęp we własnej sprawie. Ogólna obietnica, że „następnym razem będzie lepiej”, może jedynie odsunąć kolejne rozczarowanie. Bardziej użyteczne jest wskazanie potrzebnego doświadczenia, projektu lub zachowania oraz terminu powrotu do rozmowy. Jeśli awans nie jest obecnie możliwy, przełożony powinien to powiedzieć, zamiast podtrzymywać nieokreśloną nadzieję. Pracownik może wtedy ocenić, czy dostępna ścieżka odpowiada jego potrzebom. Nie musi też natychmiast odczuwać radości z sukcesu kolegi. Wystarczy zachować profesjonalną współpracę i nie przenosić własnego rozczarowania na sposób traktowania drugiej osoby. Emocja i odpowiedzialność za zachowanie są ze sobą związane, ale nie są tym samym.

Zazdrość w pracy może ujawnić ważną potrzebę, ale nie powinna sterować oceną cudzej wartości. Pomaga przejście od pytania „dlaczego on ma?” do pytań o własny cel, zasady organizacji i dostępne działania. Można odczuwać rozczarowanie, uznawać sukces drugiej osoby i jednocześnie uczciwie zabiegać o własną przyszłość.

Empatyzer w pracy z trudnym porównaniem

Empatyzer może pomóc przełożyć reakcję na cudzy sukces na bardziej uporządkowaną rozmowę o własnej sytuacji. Zakładka Motywacje daje użytkownikowi punkt wyjścia do refleksji nad tym, czy szczególnie ważne są dla niego uznanie, autonomia, bezpieczeństwo albo możliwość rozwoju. Profil nie rozstrzyga, dlaczego pojawiła się zazdrość, lecz może ułatwić zadanie trafniejszych pytań. W Rozmowie z Em o sobie można następnie oddzielić emocję od oceny kolegi i przygotować cel spotkania z przełożonym. Przydatnym efektem jest prośba o wyjaśnienie kryteriów oraz propozycja konkretnego kroku rozwojowego. Em nie porównuje rzeczywistych osiągnięć kandydatów do awansu i nie ocenia sprawiedliwości decyzji na podstawie samego opisu jednej strony. Pomaga natomiast dobrać słowa, które pozwalają mówić o własnych potrzebach bez umniejszania cudzych zasług. Dalsza rozmowa powinna opierać się na danych o pracy i możliwościach organizacji.