Jak reagować na plotki w pracy bez podsycania konfliktu

Zanim spotkasz człowieka, spotykasz jego reputację

Przed pierwszą rozmową z nowym kierownikiem słyszysz: „Uważaj, on nie lubi, kiedy ktoś się z nim nie zgadza”. Na spotkaniu kierownik długo milczy po twojej propozycji. Możesz odczytać to jako niechęć, choć równie dobrze sprawdza liczby. Informacja usłyszana wcześniej dostarczyła gotowego wyjaśnienia. Ten przykładowy moment pokazuje siłę nieformalnego obiegu opinii: cudza relacja może ustawić interpretację zdarzenia, zanim zdążymy zbudować własne doświadczenie. Reputacja wpływa wtedy na warunki, w których dopiero poznajemy daną osobę. W badaniach plotka w miejscu pracy jest rozumiana szerzej niż w potocznym oskarżeniu o zmyślanie. Obejmuje nieformalną, oceniającą rozmowę o kimś, kto w niej nie uczestniczy. Może dotyczyć zarówno błędu, jak i szczególnej uczciwości współpracownika. Prawdziwość i ton są osobnymi wymiarami: pochwała bywa przesadzona, a krytyczna informacja może być trafna i potrzebna. Dlatego zakaz „żadnego mówienia o nieobecnych” nie rozwiązuje całego problemu. Organizacje muszą przecież przekazywać sobie wiedzę o współpracy i reagować na niepokojące zdarzenia. Znaczenie ma również to, czy nieobecna osoba mogłaby rozpoznać w opowieści własne zachowanie. Informacja „trzy razy nie otrzymaliśmy odpowiedzi przed terminem” daje się sprawdzić. Określenie „on ma wszystkich za nic” zawiera już interpretację motywu i ocenę charakteru. W swobodnej rozmowie oba poziomy łatwo się mieszają, a kolejny odbiorca może zapamiętać przede wszystkim mocną etykietę. Gdy później sam współpracuje z opisywaną osobą, zaczyna szukać potwierdzenia zasłyszanej opinii. To możliwy przebieg sytuacji, nie dowód, że każda rozmowa o nieobecnych jest krzywdząca. Warto jednak zauważać moment, w którym opis konkretnego zdarzenia przestaje służyć zrozumieniu problemu i zaczyna określać całą osobę.

Jedna rozmowa, kilka funkcji

Wyobraźmy sobie, że nowa pracowniczka pyta, dlaczego nikt nie zgłasza problemów podczas zebrania. Koleżanka opowiada jej o wcześniejszej ostrej reakcji szefa. Taka wymiana może służyć ostrzeżeniu i przekazaniu niepisanej normy. Może również budować więź: wtajemniczona osoba staje się „jedną z nas”. Jednocześnie opowieść może utrwalić przekonanie, że zabieranie głosu zawsze jest bezcelowe. Nawet prawdziwe zdarzenie, powtarzane bez kontekstu i informacji o późniejszych zmianach, potrafi z czasem zacząć pełnić inną funkcję niż na początku. Przegląd Sun, Schilpzand i Liu porządkuje źródła, funkcje i konsekwencje plotki, uwzględniając jej społeczny charakter. Ważna jest nie tylko osoba, o której mowa, lecz także nadawca i odbiorca. Ich relacja oraz powód rozmowy zmieniają znaczenie tego samego zdania. Informacja o problemie przekazana komuś odpowiedzialnemu za jego rozwiązanie ma inny kontekst niż identyczna historia opowiedziana dla rozrywki kolejnej grupie. Ta perspektywa pozwala analizować zachowanie bez prostego dzielenia ludzi na plotkujących i „wolnych od plotki”. Sun i in., 2023.

Kto płaci za negatywną historię

Metaanaliza Wax i współautorów objęła 52 niezależne badania. Negatywna plotka wiązała się z mniej korzystnymi wynikami indywidualnymi, relacyjnymi i organizacyjnymi niż plotka pozytywna. Szczególnie niekorzystne zależności dotyczące postaw, emocji i relacji ze współpracownikami obserwowano po stronie osób będących jej obiektem. Autorzy wskazali również koszty po stronie uczestników wymiany, zaznaczając ograniczenia w ustalaniu kierunku przyczynowego. Nie należy więc obiecywać, że samo zaprzestanie plotkowania automatycznie naprawi wszystkie relacje. Wax i in., 2022. W codziennej praktyce łatwo zrozumieć możliwy koszt reputacyjny również dla nadawcy. Słuchacz może pomyśleć: „Skoro tak opowiada o innych, podobnie opowie o mnie”. Krótkotrwałe poczucie wspólnoty nie musi więc oznaczać trwałego zaufania. Osoba będąca tematem rozmowy ma natomiast ograniczone możliwości wyjaśnienia swojej perspektywy, ponieważ często nie wie, jaka opowieść krąży. Zdarza się, że dopiero utrata projektu lub chłodniejsze kontakty ujawniają konsekwencje historii, której nigdy nie miała szansy skorygować. Nieformalna informacja może mieć szczególną siłę wtedy, gdy oficjalne kanały pozostawiają lukę. Brak wyjaśnienia decyzji kadrowej lub zmiany projektu sprzyja domysłom, ponieważ ludzie próbują zrozumieć skutki dla własnej pracy. Organizacja nie zawsze może ujawnić wszystkie okoliczności, ale może jasno powiedzieć, co wiadomo, czego nie można przekazać i kiedy pojawią się dalsze ustalenia. Udawanie, że pracownicy nie zauważają zmiany, rzadko pomaga. Podobnie nie wystarcza zakaz plotkowania, jeśli zespół nie ma innego sposobu uzyskania potrzebnej informacji. Dobrą odpowiedzią jest uporządkowanie komunikacji i oddzielenie spraw wspólnych od prywatnych. Nie wymaga to potwierdzania każdej krążącej historii ani publicznego wyjaśniania sytuacji pojedynczego pracownika.

Jak słuchać, żeby nie stawać się kolejnym przekaźnikiem

Pomocne są trzy pytania: co dokładnie się wydarzyło, skąd o tym wiemy i co zamierzamy z tą informacją zrobić? „Marek sabotuje projekt” jest interpretacją. „Marek nie przekazał pliku przed ustalonym terminem” opisuje zdarzenie, które można sprawdzić. Rozmówca nie musi odpowiadać na te pytania tonem przesłuchania. Wystarczy spokojne: „Czy to twoje doświadczenie, czy słyszałaś o tym od kogoś?”. Takie doprecyzowanie zatrzymuje przechodzenie od jednego przypadku do trwałej etykiety człowieka. Jeżeli informacja dotyczy możliwego krzywdzenia, nie należy ucinać rozmowy zarzutem plotkowania. Ktoś może właśnie szukać pomocy lub sprawdzać, czy jego doświadczenie jest traktowane poważnie. Wtedy celem jest znalezienie odpowiedniego i możliwie bezpiecznego kanału działania, z uwzględnieniem preferencji osoby dotkniętej problemem. Inaczej wygląda reakcja na opowieść pozbawioną znaczenia dla pracy, służącą jedynie ośmieszeniu nieobecnego kolegi. Można jej nie podtrzymywać i zaproponować powrót do sprawy, którą rzeczywiście trzeba rozwiązać.

Co może zrobić lider

Przełożony powinien ograniczać próżnię informacyjną wokół ważnych decyzji. Gdy nie wiadomo, dlaczego ktoś dostał awans albo zmienił zespół, powstaje przestrzeń dla domysłów. Wyjaśnienie zasad nie wymaga ujawniania poufnych danych. Pomaga natomiast pokazać, co było kryterium i czego organizacja nie może komentować. Lider powinien też uważać na własne nieformalne oceny pracowników. Jego „luźna uwaga” ma większą siłę niż komentarz kolegi, ponieważ może zostać odczytana jako sygnał, kogo wolno lekceważyć, a komu należy okazywać szczególną przychylność. Przydatne jest również zastanowienie się nad własną rolą po usłyszeniu opowieści. Czy potrzebuję przekazać ją dalej, żeby ochronić kogoś przed konkretnym ryzykiem, czy po prostu chcę podtrzymać ciekawą rozmowę? Czy znam źródło i potrafię zaznaczyć granice pewności? W sytuacji dotyczącej poważnego naruszenia właściwym krokiem może być zgłoszenie faktów odpowiedniej osobie, zamiast rozpowszechniania oskarżenia w całym dziale. Z kolei zwykła trudność we współpracy często wymaga rozmowy z zainteresowanym człowiekiem. Dobór drogi zależy od rodzaju sprawy oraz bezpieczeństwa uczestników. Odpowiedzialne postępowanie nie oznacza milczenia o wszystkim, lecz przekazywanie potrzebnej informacji osobom, które mogą coś z nią zrobić, w możliwie rzetelnej postaci.

Nieformalnych rozmów nie da się całkowicie wyeliminować, ale można zmieniać sposób obchodzenia się z informacją. Dobre pytania przywracają kontekst, oddzielają fakty od ocen i prowadzą do działania tam, gdzie jest ono potrzebne. Reputacja człowieka nie powinna zależeć od historii powtarzanej coraz pewniej tylko dlatego, że opowiedziano ją już wiele razy.

Empatyzer w reagowaniu na plotki

Empatyzer może pomóc przygotować odpowiedź na rozmowę, która zaczyna opierać się na nieformalnych ocenach współpracownika. W Rozmowie z Em o sobie użytkownik może uporządkować, co rzeczywiście usłyszał, co sam dopowiedział i jaki cel ma jego reakcja. Pozwala to przygotować pytanie o konkretny przykład lub spokojne zatrzymanie osobistej etykiety. Rozmowa z Em o konkretnej osobie może z kolei wesprzeć przygotowanie bezpośredniego omówienia trudności, jeśli taki kontakt jest właściwy w danej sytuacji. Ważne, by opisać własne obserwacje i nie przedstawiać zasłyszanej opinii jako ustalonego faktu. Em nie sprawdza prawdziwości plotki ani nie ustala reputacji pracownika. Nie zastępuje też wyjaśnienia poważnego zgłoszenia. Pomaga przygotować sposób mówienia, który ogranicza niepotrzebne oskarżenia i kieruje uwagę na zachowania, potrzeby oraz możliwe działania. Odpowiedzialność za to, komu i w jakim celu przekazujemy informację, pozostaje po stronie użytkownika.