Jak rozpoznać walkę o status w zespole

Argumenty się kończą, a spór trwa

Dwoje ekspertów od pół godziny dyskutuje o drobnym elemencie procesu. Oba rozwiązania są wykonalne, lecz żadna osoba nie chce ustąpić. W końcu pada: „Robię to dłużej od ciebie” i „Właśnie dlatego potrzebujemy nowego podejścia”. W tej przykładowej scenie rozmowa przestaje dotyczyć wyłącznie rozwiązania. Każda propozycja staje się sygnałem, czyje doświadczenie i prawo do wpływu zostaną uznane. Kompromis może być wtedy odczuwany jak utrata pozycji, nawet jeśli technicznie niewiele zmienia. Status oznacza względny szacunek i uznanie w grupie. Nie jest tożsamy z formalną władzą. Osoba bez stanowiska kierowniczego może mieć duży wpływ dzięki wiedzy, stażowi lub relacjom. Konflikt statusowy pojawia się, gdy ludzie spierają się o te pozycje. Warto odróżnić go od konfliktu zadaniowego, dotyczącego treści pracy, oraz procesowego, dotyczącego sposobu jej organizacji. W praktyce mogą się nakładać, dlatego sama obecność emocji nie wystarcza, by rozpoznać walkę o status. Spór o status może ukrywać się pod językiem merytorycznym, ale nie należy go zakładać tylko dlatego, że dyskusja jest intensywna. Ludzie mogą stanowczo bronić różnych rozwiązań z dobrych powodów. Warto sprawdzić, czy argumenty odnoszą się do danych i celu, czy coraz częściej dotyczą tego, kto ma prawo zabierać głos. Sformułowania podważające doświadczenie, rolę lub znaczenie osoby mogą wskazywać, że rozmowa przesuwa się na poziom pozycji w grupie. Podobnie ważne jest to, czy uczestnik potrafi przyjąć trafny pomysł od kogoś o niższym statusie. Samo rozpoznanie możliwego mechanizmu nie rozstrzyga jednak, która propozycja jest lepsza. Ocenę rozwiązania trzeba nadal oprzeć na jego rzeczywistych właściwościach.

Co wskazuje, że chodzi także o pozycję

Bendersky i Hays wprowadzili i badali konflikt statusowy jako odrębny proces grupowy. Ich wyniki wskazywały na niekorzystne związki z działaniem zespołu, między innymi przez utrudnianie dzielenia się informacją. Nie oznacza to, że każda dyskusja o wpływie jest szkodliwa. Czasem grupa rzeczywiście musi zrewidować nieformalny układ, który nie odpowiada aktualnym kompetencjom. Ważny jest sposób, w jaki to robi. Bendersky i Hays, 2012. Warto obserwować, czy uczestnicy reagują podobnie na ten sam argument zależnie od autora. Czy propozycja zostaje odrzucona, a chwilę później zaakceptowana, gdy wypowiada ją ktoś o wyższej pozycji? Czy spór nasila się przy publiczności? Czy pojawiają się odwołania do prawa zabierania głosu zamiast do danych? Są to sygnały do sprawdzenia, nie dowody ukrytej motywacji. Można je wykorzystać do postawienia pytania o role i uznanie, zamiast oskarżać ludzi o rozdmuchane ego.

Zmiana zespołu uruchamia renegocjowanie pozycji

Nowy ekspert może posiadać wiedzę, której wcześniej w grupie brakowało. Dotychczasowy autorytet musi wtedy odnaleźć swoje miejsce, a lider wyjaśnić, jak będą podejmowane decyzje. Podobne napięcie może pojawić się po awansie dawnego kolegi lub po połączeniu działów. W naszym przykładzie doświadczenie jednego eksperta i nowa specjalizacja drugiego mogą być komplementarne. Jeśli jednak organizacja sugeruje, że uznanie jednej osoby wymaga unieważnienia drugiej, techniczna dyskusja łatwo staje się obroną własnej wartości. Późniejsze badania Bendersky i Hays pokazują, że znaczenie konfliktu o status zależy również od tego, jak członkowie zespołu postrzegają hierarchię. To kolejny powód, by unikać prostej rady „nigdy nie rozmawiajcie o pozycji”. Niekiedy niejawne rozbieżności wymagają ujawnienia i uporządkowania. Użyteczna rozmowa powinna jednak prowadzić do jasności współpracy, a nie do konkursu, kto publicznie zmusi innych do uznania swojej przewagi. Bendersky i Hays, 2017. Niejasny podział odpowiedzialności może wzmacniać walkę o wpływ. Jeśli dwie osoby nie wiedzą, kto podejmuje decyzję, każda próbuje uzyskać przewagę przez przekonanie grupy lub podważenie drugiej strony. W takim przypadku apel o większy szacunek jest potrzebny, ale niewystarczający. Trzeba również ustalić zakres decyzji, sposób konsultowania wiedzy i odpowiedzialność za wynik. Osoba prowadząca nie powinna udawać, że każdy głos ma identyczną rolę w każdej sprawie. Może natomiast wyjaśnić, dlaczego określona osoba decyduje i jak uwzględnia argumenty pozostałych. Jasność formalnej odpowiedzialności nie usuwa wszystkich napięć, lecz ogranicza konieczność negocjowania pozycji od nowa przy każdym kolejnym sporze o rozwiązanie.

Jak lider może rozdzielić warstwy sporu

Najpierw warto wrócić do kryterium zadania: co decyduje o wyborze rozwiązania, jakie dane są potrzebne i kto ponosi odpowiedzialność za decyzję? Następnie można osobno omówić role. Jeśli nie wiadomo, kto zatwierdza projekt, ludzie mogą próbować zdobywać wpływ przez dominowanie dyskusji. Jasne uprawnienia nie usuwają potrzeby szacunku, ale ograniczają część niepewności. Dobrze również uznać konkretne kompetencje obu stron, bez sztucznego zapewniania, że każda opinia ma identyczną wartość w każdym obszarze. W rozmowie indywidualnej można zapytać: „Co w tej sytuacji sprawia, że trudno ci zaakceptować decyzję?” i „Jakiego uznania twojej odpowiedzialności brakuje?”. Nie należy zakładać odpowiedzi. Czasem pod pozorem konfliktu statusowego kryje się realne ryzyko, które nie zostało wysłuchane. Jeśli lider zbyt szybko nazwie problem ambicją, może stracić ważną informację. Dlatego trzeba najpierw sprawdzić argumenty merytoryczne, a dopiero potem szukać dodatkowej warstwy relacyjnej.

Jak nie zamieniać dyskusji w publiczną degradację

Pomaga krytykowanie rozwiązania bez podważania prawa osoby do udziału. „W tym wariancie nie uwzględniono kosztu” różni się od „ty zawsze komplikujesz”. Warto także przyznawać autorstwo pomysłom i pozwalać ludziom zmienić zdanie bez przedstawiania tego jako kapitulacji. Osoba, która może powiedzieć „te dane mnie przekonują”, nie powinna słyszeć, że została pokonana. Zespół potrzebuje normy, według której aktualizacja stanowiska świadczy o pracy z informacją, a nie o utracie miejsca w hierarchii. Warto również zadbać o sposób uznawania wkładu po zakończeniu dyskusji. Jeśli grupa przyjmuje pomysł jednej osoby, nie musi jednocześnie przedstawiać drugiej jako przegranej. Można wskazać, które zastrzeżenia pomogły poprawić rozwiązanie i co zostało dzięki nim sprawdzone. Nie chodzi o sztuczne rozdawanie pochwał, lecz o rzetelne pokazanie, że wartościowy udział nie ogranicza się do autorstwa ostatecznej propozycji. Taki sposób podsumowania może zmniejszać potrzebę obrony pozycji za wszelką cenę. Jeżeli jednak w rozmowie pojawiło się poniżanie, trzeba je nazwać osobno. Dobre rozwiązanie zadania nie unieważnia niewłaściwego sposobu traktowania współpracownika ani nie zwalnia z uzgodnienia standardu dalszej dyskusji w zespole.

Spór o status może zatrzymać rozmowę nawet wtedy, gdy rozwiązanie techniczne jest proste. Pomaga oddzielenie kryteriów zadania, formalnych ról i potrzeby uznania. Celem jest układ współpracy, w którym wpływ można porządkować bez odbierania ludziom szacunku.

Empatyzer w przygotowaniu rozmowy o wpływie

Empatyzer może pomóc przygotować kontakt, w którym trzeba omówić różnice stanowisk bez podważania wartości rozmówcy. Porównanie daje punkt wyjścia do przyjrzenia się odmiennym sposobom działania dwóch osób, a funkcja W czym Ci pomoże? pozwala rozważyć ich możliwe uzupełnianie się. Nie oznacza to automatycznej oceny wiedzy fachowej ani przyznania komukolwiek prawa do decyzji. W Rozmowie z Em o konkretnej osobie użytkownik może przygotować pytania o zakres odpowiedzialności, potrzebny wpływ i sposób konsultowania zastrzeżeń. Przydatny komunikat odnosi się do zadania oraz zasad współpracy, zamiast zarzucać drugiej stronie walkę o ego. Em nie wykrywa konfliktu statusowego i nie ustala hierarchii zespołu. Pomaga uporządkować rozmowę, natomiast wyjaśnienie ról, ocena argumentów i reakcja na poniżające zachowanie wymagają decyzji ludzi odpowiedzialnych za pracę. Dzięki temu różnice mogą zostać omówione bez sprowadzania ich do osobistej rywalizacji.