Perché il team si divide in gruppi rivali

Il team che in riunione sembra composto da due team

Dopo la fusione di due reparti, metà del gruppo è composta da dipendenti esperti della sede centrale e l’altra metà da nuovi specialisti assunti da remoto. I primi conoscono la storia dell’azienda e si incontrano di persona. Gli altri usano strumenti diversi e vivono in città differenti. Età, anzianità, luogo e modalità di lavoro cominciano a sovrapporsi. Quando nasce una disputa sul processo, è facile sentire: «Loro vogliono di nuovo cambiare tutto» oppure «Quelli della sede non ci ascoltano mai». Una singola decisione diventa una prova di appartenenza. I ricercatori descrivono questi potenziali confini come team faultlines: una configurazione di caratteristiche che permette di dividere il team in sottogruppi relativamente coerenti. È diverso dalla sola diversità. Se persone con diversa anzianità lavorano in luoghi diversi ma condividono interessi oltre questi confini, le divisioni possono incrociarsi. Se tutte le differenze indicano la stessa linea, è più facile costruire una storia semplice su due gruppi contrapposti. Resta una possibilità, non una sentenza sul futuro del team. Non basta quindi contare le caratteristiche presenti; importa come si combinano. Se le persone di un reparto hanno anche anzianità simile, lavorano nello stesso luogo e comunicano soprattutto tra loro, il confine può rafforzarsi. Quando le somiglianze si incrociano in direzioni diverse, aumentano le occasioni di trovare punti comuni fuori dal sottogruppo più vicino. È un modo per comprendere un possibile meccanismo, non per prevedere conflitti dalla tabella del personale. La divisione reale va confermata nei contatti, nello scambio di informazioni e nelle decisioni. Un team può essere molto diversificato e collaborare bene su un compito chiaramente definito.

Un confine potenziale non deve diventare un conflitto

Occorre distinguere la struttura delle differenze dalla sua attivazione nei contatti quotidiani. Due reparti possono avere specializzazioni diverse e collaborare bene finché la differenza non diventa una base di esclusione o di competizione per il riconoscimento. Possono contare una riorganizzazione, la rivalità per le risorse o un messaggio del leader che contrappone continuamente «vecchi» e «nuovi». Nel nostro esempio, il lavoro da remoto da solo non spiega la tensione. Bisogna verificare chi partecipi alle decisioni, dove circolino le informazioni e come vengano interpretate le proposte diverse. L’integrazione meta-analitica di Thatcher e coautori mostra la complessità della letteratura sulle linee di divisione, mentre la rassegna di Zhang e Chen analizza il ruolo della formazione dei sottogruppi e della qualità delle interazioni. La conclusione pratica comune è guardare ai processi di collaborazione, non soltanto alla composizione demografica. L’elenco delle differenze non dice che cosa le persone ne facciano. Non è quindi corretto attribuire conflittualità a un gruppo sulla base di età, genere o origine dei membri. Thatcher et al., 2024; Zhang e Chen, 2023.

Come la divisione comincia a vivere di vita propria

Un primo segnale può essere l’asimmetria delle interpretazioni. Spieghiamo l’errore di chi appartiene al nostro sottogruppo con il sovraccarico, mentre lo stesso errore dall’altra parte diventa prova di incompetenza. Un altro segnale è il flusso delle informazioni: il messaggio arriva prima ai «nostri» e solo dopo agli altri. Questi comportamenti possono rafforzare il confine anche senza un divieto formale di collaborare. I sottogruppi sviluppano immagini diverse della situazione e gli equivoci successivi confermano l’idea che l’altra parte agisca diversamente e sia inaffidabile. Non ogni vicinanza interna è però un problema. Persone con compiti simili hanno bisogno di contatti frequenti e possono creare valide comunità di pratica. La domanda è se questi legami lascino aperte vie di collaborazione verso l’esterno. Un canale specialistico è diverso da un circuito nascosto di decisioni che riguardano tutti. Una buona analisi distingue la legittima concentrazione delle conoscenze dalla situazione in cui l’appartenenza decide accesso all’influenza e capacità di agire. La divisione diventa particolarmente rilevante quando ciascuna parte spiega il comportamento dell’altra attraverso l’appartenenza. L’errore del collega non è più una sua svista, ma prova che «loro lavorano sempre così». Si valuta il proprio gruppo considerando le circostanze e l’altro attraverso un’etichetta comune. Anche un flusso informativo limitato ai sottogruppi è un segnale: se prima della riunione si concordano le posizioni soltanto al proprio interno, la discussione diventa facilmente la presentazione di fronti già chiusi. Non ogni consultazione interna è sbagliata; occorre capire se prepari dati o impedisca il successivo esame comune degli argomenti e un cambiamento di posizione.

Che cosa può cambiare il leader nel modo di organizzare il lavoro

Aiutano compiti in cui collaborare oltre il confine abbia un senso reale. Si possono affiancare persone di parti diverse del team, rendendole responsabili di un risultato concreto e fornendo obiettivo e risorse comuni. Mescolare simbolicamente i posti durante un workshop non basta se le decisioni continuano a essere prese in una sola cerchia. Nella riorganizzazione dell’esempio sarebbe utile progettare insieme il processo, unendo chi conosce la storia dell’azienda a chi porta soluzioni nuove, con responsabilità definite. Altrettanto importante è l’accesso alle informazioni. Gli accordi presi in cucina dopo la riunione devono arrivare a un canale disponibile per tutti gli interessati. Il leader può controllare anche il linguaggio: parla delle esigenze concrete del compito o usa etichette collettive? Invece di «i nuovi devono adattarsi» può indicare lo standard interessato. Invece di «la sede blocca tutto» può precisare la decisione e la motivazione. Questa precisione rende più difficile trasformare una disputa sulla soluzione in un giudizio sull’intero gruppo.

Come verificare i progressi senza etichettare le persone

Conviene osservare se le informazioni attraversino i sottogruppi, chi consulti chi sui problemi e se persone diverse influenzino gli accordi. Non serve classificare l’«apertura» dei dipendenti. Sono più utili domande sugli ostacoli concreti: dove si è fermato il compito, chi non è stato invitato e quale canale non ha funzionato? Se, dopo aver cambiato le regole, collaborare diventa più facile, significa più della dichiarazione che il team «apprezza la diversità». I comportamenti mostrano se i confini siano permeabili. Un compito comune deve richiedere una vera integrazione dei contributi, non soltanto inserire le persone nello stesso calendario. Si può affidare a membri di parti diverse la preparazione di un’unica soluzione, chiarendo responsabilità e gestione dei dubbi. È importante non scaricare tutto il lavoro di collegamento su un unico intermediario: potrebbe sovraccaricarsi o essere sospettato di slealtà da entrambe le parti. Meglio creare diversi contatti diretti basati su compiti concreti. In seguito va verificato se gli accordi circolino più ampiamente e se le discussioni contengano argomenti riferiti al problema. Dichiarare che da oggi tutti sono un solo team non modifica le dipendenze esistenti.

Le differenze diventano particolarmente importanti quando si sovrappongono lungo lo stesso confine e cominciano a organizzare l’accesso alle informazioni e all’influenza. Il leader non deve eliminare le diversità. Può creare condizioni in cui i dipendenti abbiano motivi, possibilità e regole chiare per collaborare oltre le divisioni.

Empatyzer nelle conversazioni sulle divisioni del team

Empatyzer può aiutare a esaminare differenze e somiglianze da considerare nell’organizzazione della collaborazione. Mappa delle somiglianze mostra la configurazione dei profili disponibili, ma non è una mappa di coalizioni, amicizie o conflitti reali. Tu rispetto al team può inoltre aiutare l’utente a notare dove il proprio modo di agire differisca dal modello del gruppo. Queste informazioni servono a formulare domande, non ad assegnare i dipendenti a schieramenti. In Parla con Em del team si può preparare la comunicazione dell’obiettivo comune, delle regole di scambio delle informazioni e del modo di discutere le differenze. Il leader deve però unire questo lavoro all’osservazione dei contatti reali e alle conversazioni con i partecipanti. Em non stabilisce se una divisione sia attiva né chi la mantenga. Può sostenere un linguaggio privo di etichette collettive e aiutare a tornare a bisogni, dipendenze e responsabilità concreti del progetto.