Come le emozioni del leader si trasmettono al team

Pochi minuti bastano per cambiare la conversazione

Il leader entra in riunione dopo una telefonata difficile. Risponde in modo brusco, interrompe e chiede con irritazione quali siano i progressi. I partecipanti non conoscono la causa del suo comportamento. Cominciano a parlare con maggiore cautela e alcuni reagiscono a loro volta con nervosismo. La discussione, che avrebbe dovuto servire a cercare soluzioni, diventa un tentativo di evitare un’altra osservazione critica. Non è certo che tutti abbiano assorbito l’emozione del leader. Alcuni possono aver interpretato il suo tono come segnale di pericolo e soltanto per questo aver provato tensione. L’esempio mostra perché sia utile distinguere diversi processi. Il contagio emotivo riguarda l’influenza delle emozioni di una persona sullo stato altrui. Separatamente, si possono considerare l’inferenza consapevole dal comportamento di qualcuno e la reazione condivisa allo stesso evento. Quando l’intero team riceve una notizia preoccupante sul progetto, un umore simile non deve significare che una persona abbia «contagiato» gli altri. Riconoscere la fonte aiuta a scegliere una risposta anziché cercare il portatore della cattiva atmosfera. Va inoltre ricordato che le persone possono reagire in modi diversi alla stessa emozione. Una assorbe la tensione, un’altra cerca di calmare la situazione e una terza si ritira dalla conversazione. Una visibile uniformità del comportamento non sempre indica un’esperienza simile. Qualcuno tace perché ha paura e qualcun altro perché vuole raccogliere i pensieri. Il leader non dovrebbe quindi considerare la propria interpretazione dell’atmosfera una descrizione completa dello stato del team. È meglio indicare il comportamento osservabile e invitare a spiegare ciò che ostacola il lavoro. La conversazione può allora rivelare sia le emozioni sia gli impedimenti concreti. Senza questo passaggio, è facile cercare di migliorare l’umore quando i partecipanti hanno soprattutto bisogno di una decisione, di informazioni o di modificare una scadenza irrealizzabile.

Che cosa sappiamo dalla ricerca

Barsade ha studiato il contagio emotivo e la sua influenza sui comportamenti di gruppo in condizioni sperimentali. La successiva rassegna di Barsade, Coutifaris e Pillemer organizza la letteratura sul fenomeno nelle organizzazioni, compresi i team e la leadership. Gli studi mostrano che la dimensione emotiva del contatto è importante per il lavoro. Non significano che si possa controllare completamente l’umore altrui né che tutti i destinatari reagiscano allo stesso modo. Barsade, 2002; Barsade et al., 2018. Nelle situazioni quotidiane, le persone percepiscono non soltanto il contenuto degli interventi, ma anche il ritmo, il tono e il modo di reagire. Contano la relazione con chi parla e l’importanza delle sue decisioni. L’emozione di chi possiede potere può quindi diventare un segnale rilevante per l’ambiente. Ciò non rende il leader l’unica causa dell’atmosfera. L’umore del team nasce anche in risposta al carico, ai risultati, alle relazioni e a eventi che un singolo responsabile non controlla.

La calma non richiede di fingere che vada tutto bene

Dopo una telefonata difficile, il leader può dire: «Ho appena concluso una conversazione impegnativa e ho bisogno di un momento per tornare al nostro argomento». La spiegazione limita alcune supposizioni. Non richiede di rivelare dettagli riservati né di caricare il team della propria esperienza. Se il problema riguarda il lavoro comune, conviene indicare ciò che si sa e il passo successivo. Un’informazione ordinata è spesso più utile della rassicurazione generica che non ci sia nulla di cui preoccuparsi. L’opposto di uno sfogo emotivo incontrollato non deve essere l’entusiasmo. Si può essere preoccupati e parlare in modo concreto. Si può riconoscere la delusione per un risultato e, insieme, invitare ad analizzarne le cause. Pretendere un sorriso o vietare di esprimere timori può ostacolare la trasmissione dei dati necessari per decidere. Conta se l’emozione aiuti a notare il problema e ad agire oppure diventi un modo di punire l’ambiente. Regolare la propria reazione non significa trasferirne la responsabilità sul team. Il leader può spiegare di essere turbato dalla situazione, ma non dovrebbe aspettarsi che i dipendenti lo tranquillizzino immediatamente o rinuncino a domande importanti. Ciò è particolarmente rilevante in presenza di un potere diseguale. Chi dipende dalla valutazione del responsabile può sentire la pressione di sostenere il suo umore, anche quando ha bisogno di sostegno in prima persona. Aiuta separare chiaramente emozione e compito: che cosa è accaduto, che cosa sappiamo e di che cosa ha bisogno ora il lavoro comune. Se la reazione è stata inappropriata, conviene correggerla e scusarsi per il comportamento specifico. Spiegare di aver avuto una giornata difficile non elimina gli effetti delle interruzioni, delle urla o della svalutazione personale degli interlocutori.

Il team ha bisogno di significato e non soltanto di umore

Immaginiamo il messaggio «Dobbiamo parlare urgentemente». Senza contesto, i destinatari possono riempire il vuoto con le proprie paure. Una breve precisazione che si tratta del cambiamento della data di una presentazione modifica le condizioni dell’interpretazione. Nella comunicazione scritta è anche facile percepire la concisione come freddezza o l’ironia come rabbia. Perciò, nelle questioni che generano tensione, conviene definire più chiaramente lo scopo e l’urgenza, anziché contare sul fatto che il destinatario ricostruisca correttamente il nostro stato emotivo. Durante la riunione può aiutare fermare l’accelerazione: «Vedo che la conversazione si sta facendo tesa. Stabiliamo prima che cosa è un fatto e che cosa un timore». È una proposta di azione, non una diagnosi dei sentimenti di ciascuno. Qualcuno può essere calmo pur parlando con fermezza, mentre un’altra persona può vivere intensamente la situazione senza segni visibili. Conviene quindi lasciare spazio alla correzione della propria osservazione e non attribuire a tutti lo stesso stato.

Non trasformare un dipendente nella fonte di ogni problema

Definire qualcuno una persona che avvelena l’atmosfera è una comoda scorciatoia. Può nascondere il fatto che stia segnalando un sovraccarico reale o una distribuzione ingiusta del lavoro. Se il comportamento è difficile, conviene descriverlo concretamente: interruzioni, voce alzata, commenti umilianti. Si può quindi concordare uno standard di reazione e, parallelamente, esaminare il contenuto del problema segnalato. Le emozioni non giustificano i comportamenti dannosi, ma non invalidano neppure le informazioni che li accompagnano. Chi risente dell’influenza di un ambiente teso può chiedere che cosa riguardi la situazione, fare una breve pausa o tornare all’ordine concordato della conversazione. Non deve assumersi la responsabilità di calmare tutti. Se le reazioni nervose diventano un modo stabile di gestire, serve una conversazione sulle condizioni e sui comportamenti, non soltanto un esercizio individuale di resilienza. La fonte della tensione dovrebbe essere affrontata al livello in cui nasce davvero. Il team può anche concordare come fermare una conversazione quando la tensione impedisce l’analisi. Una breve pausa o il ritorno ai fatti annotati può aiutare, purché non serva a mettere a tacere un contenuto scomodo. Conviene tornare in seguito sulla questione e verificare se il problema sia stato davvero discusso. Altrimenti, la richiesta di calma può diventare un modo di evitare la responsabilità. È altrettanto importante notare le situazioni in cui l’emozione porta un’informazione utile. La frustrazione può indicare un ostacolo ricorrente e l’ansia un rischio irrisolto. Non bisogna considerare ogni emozione una valutazione corretta dei fatti, ma si può trattarla come una ragione per porre una domanda. Così la regolazione del contatto sostiene la comprensione del problema anziché levigarne soltanto i sintomi visibili.

Le emozioni fanno parte della collaborazione e possono influire sullo stato altrui. Una risposta responsabile unisce l’attenzione al proprio comportamento, la spiegazione del contesto e la gestione del problema reale. Il team non ha bisogno di ottimismo costante, ma di condizioni in cui la tensione non sottragga la capacità di pensare e agire.

Empatyzer nella comunicazione durante la tensione

Empatyzer può aiutare a preparare una reazione prima che l’emozione cominci a determinare il modo di trattare gli interlocutori. In Parla con Em di te, l’utente può definire la situazione, lo scopo del contatto e il comportamento che vuole evitare. Un risultato utile è un breve messaggio che spieghi il contesto oppure un piano per iniziare la riunione dai fatti e dalla decisione necessaria. In Parla con Em del team si può affinare il modo di presentare un’informazione difficile considerando il profilo disponibile del gruppo. Em non interpreta le emozioni attuali dei dipendenti e non misura l’atmosfera della riunione. Non dovrebbe neppure servire ad attribuire a una sola persona la responsabilità dell’umore di tutti. Aiuta a preparare la comunicazione, ma la reazione reale deve essere verificata nel contatto con il team. Rimane importante anche affrontare la fonte della tensione quando deriva dal sovraccarico, da requisiti poco chiari o da un modo di gestire ricorrente. Parole migliori aiutano a dialogare, ma non sostituiscono le decisioni organizzative necessarie.