Perché la conoscenza del team non basta per decidere bene

Ognuno possiede un frammento che manca agli altri

Un team deve scegliere il fornitore di un sistema. Tutti conoscono il prezzo interessante e l’efficace presentazione dell’azienda A. La specialista della sicurezza sa che la soluzione proposta contiene una vulnerabilità, l’assistenza conosce i limiti del supporto e la persona responsabile dell’integrazione ha notato un costo aggiuntivo. Presa singolarmente, ciascuna informazione sembra un’obiezione a una scelta complessivamente buona. Insieme potrebbero cambiare la decisione. Se non vengono collegate, la riunione si concluderà con un consenso fondato su un quadro incompleto. È un’illustrazione del problema del profilo nascosto. Nei compiti di ricerca, le informazioni sono distribuite in modo che la soluzione migliore diventi visibile soltanto dopo lo scambio. Non si tratta quindi di una semplice mancanza di dati. I dati esistono nel gruppo, ma non tutti entrano nella riflessione comune o ricevono il peso adeguato. Un team può avere partecipanti competenti e onesti e continuare a non utilizzare ciò che ciascuno apporta. È importante anche che il singolo partecipante possa non conoscere il valore della propria informazione per il quadro complessivo. La specialista della sicurezza conosce la vulnerabilità, ma non sa che l’assistenza ha un’ulteriore riserva. Ciascuno può quindi concludere che la propria osservazione non basti a mettere in discussione una scelta apparentemente valida. Soltanto collegare i dati cambia la valutazione. Perciò chi conduce non dovrebbe attendere esclusivamente qualcuno disposto a opporsi pubblicamente alla maggioranza. È meglio creare un modo di presentare le informazioni indipendente dal fatto che l’autore possieda già una raccomandazione. Il team ha bisogno di accedere alle premesse, non soltanto alle posizioni finali. Ciò permette di comprendere insieme il significato di frammenti di conoscenza che nessuno era prima riuscito a collegare da solo.

Perché è più facile parlare di ciò che è condiviso

La metanalisi di Lu, Yuan e McLeod riassume gli studi sui profili nascosti nel processo decisionale di gruppo. Indica l’importanza delle modalità di scambio delle informazioni e la difficoltà di utilizzare conoscenze non condivise. I risultati di compiti controllati non vanno convertiti meccanicamente nell’efficacia di ogni riunione aziendale. Offrono però una buona ragione per verificare se la conversazione colleghi davvero le informazioni disperse. Lu et al., 2012. Le conoscenze condivise possiedono un vantaggio naturale: più persone possono richiamarle e confermarle. Quando qualcuno dice che il fornitore ha fatto una buona impressione, gli altri si aggregano facilmente. Una nuova informazione richiede una spiegazione, una verifica e talvolta di fermare una discussione già lanciata. Il partecipante può pensare che il proprio dettaglio non sia abbastanza importante, soprattutto quando il gruppo segnala già una scelta. La riunione sembra allora ricca di argomenti, sebbene ripeta più volte gli stessi dati.

Una votazione precoce può restringere la conversazione successiva

La domanda «chi è favorevole all’azienda A?» all’inizio della riunione rivela le preferenze prima che il gruppo conosca tutte le basi della decisione. In seguito, chi ha preso posizione può organizzare gli argomenti attorno a essa. Una nuova obiezione comincia a sembrare un tentativo di convincere la maggioranza, anziché un elemento mancante dell’analisi. Ciò non significa che ogni opinione preliminare sia dannosa. Il rischio cresce quando diventa un impegno pubblico prima dello scambio dei dati pertinenti. Una soluzione pratica è separare le fasi. Prima i partecipanti descrivono le informazioni del proprio ambito, poi il gruppo stabilisce i criteri e confronta le opzioni, e soltanto dopo formula la scelta. Nell’acquisto dell’esempio si possono raccogliere, prima della riunione, costi, rischi, limiti e incognite da ciascuna specializzazione. Non serve necessariamente un modulo complesso. È importante non ridurre il contributo dell’esperto alla risposta «sostengo» o «non sostengo». La preparazione non dovrebbe però consistere nell’inviare a tutti una quantità enorme di materiali senza indicarne il ruolo. Anche un eccesso di dati può rendere difficile notare un’informazione importante. Conviene chiedere ai partecipanti di indicare ciò che incide su uno specifico criterio di scelta e di precisare la fonte e il livello di certezza. È utile distinguere i fatti noti a tutto il gruppo dalle integrazioni derivanti dalle diverse specializzazioni. Non occorre creare una procedura rigida per ogni piccola decisione. Quanto maggiori sono il costo di un errore e la dispersione delle conoscenze, tanto più è giustificato organizzare consapevolmente la conversazione. È importante che la struttura aiuti a confrontare le informazioni, non si limiti ad assegnare a ciascuno un tempo formale di intervento senza conseguenze per l’analisi successiva e la scelta finale.

Chiedere l’informazione mancante e non soltanto le obiezioni

Al termine della discussione, chi conduce chiede spesso se qualcuno abbia osservazioni. È un invito ampio, ma non sempre attiva la ricerca delle conoscenze trascurate. Una domanda più specifica è: «Che cosa sai del tuo ambito che il resto del gruppo potrebbe ancora ignorare?». Si possono anche esaminare i criteri e verificare se ciascuno sia coperto in modo sufficiente. Conviene lasciare tempo per rispondere, perché ricordare un dettaglio importante può essere più difficile che esprimere rapidamente un’opinione. La novità di un’informazione non ne determina però il valore. Una singola riserva può essere superata, poco affidabile o irrilevante per l’obiettivo. Dopo aver fatto emergere i dati occorre quindi valutarne fonte, significato e incertezza. Chi segnala un rischio dovrebbe poter dire: «Per ora è un’ipotesi, devo verificarla». Così il gruppo evita due estremi: ignorare ciò che prima non conosceva e privilegiare acriticamente ogni voce di minoranza.

Non sempre si tratta di nascondere deliberatamente le conoscenze

Il problema del profilo nascosto è diverso dall’occultamento intenzionale delle informazioni. Un dipendente può voler aiutare ma non sapere che la propria osservazione sia unica, oppure non ricevere il momento per condividerla. Un altro può parlare e non essere compreso perché usa il linguaggio della propria specializzazione. In questo caso, ricordare l’obbligo di condividere le conoscenze non affronta la causa. Serve una struttura della conversazione che aiuti a mostrare il significato dell’informazione per la scelta comune. Dopo la decisione, conviene annotare quali dati l’abbiano giustificata e quali incognite rimangano aperte. Se in seguito emerge una nuova informazione, sarà più facile stabilire se modifichi la base della scelta. È anche un modo per imparare senza cercare un colpevole a posteriori. Anziché chiedere soltanto «chi non l’ha detto?», il team può verificare se il proprio processo offrisse l’opportunità di far emergere le conoscenze necessarie e se chi conduceva abbia davvero reagito. Dopo la presentazione di una nuova informazione, il responsabile della discussione dovrebbe mostrare che cosa ne sia stato fatto. Ha cambiato la valutazione delle opzioni, richiede una verifica o è stata considerata poco pertinente per una ragione specifica? Questa risposta aiuta i partecipanti a comprendere il processo e li incoraggia a condividere altri dati. Un ringraziamento seguito dal ritorno alla preferenza precedente può non bastare. È opportuno annotare anche le condizioni alle quali la decisione resta valida. Se la scelta dipende dalla conferma della sicurezza della soluzione, la condizione dovrebbe essere visibile nel riepilogo. Così l’informazione successiva trova un posto chiaro nel processo. Il team non deve ricominciare da capo una disputa sulla possibilità di riaprire una decisione prima considerata chiusa.

La somma delle conoscenze dei partecipanti non diventa automaticamente conoscenza utilizzata dal gruppo. Una buona riunione fa emergere le informazioni non condivise, ne verifica il significato e soltanto dopo conduce a una scelta. Talvolta il miglioramento più importante deriva dal cambiare l’ordine delle domande, non dall’invitare un altro esperto.

Empatyzer per preparare una riunione decisionale

Empatyzer può aiutare a pianificare la conversazione affinché i partecipanti abbiano la possibilità di presentare le conoscenze necessarie. In Parla con Em del team, l’utente può preparare l’ordine delle domande, il modo di invitare alle integrazioni e un riepilogo delle questioni aperte. Il profilo del gruppo disponibile aiuta a considerare le differenze nel modo di intervenire e nel bisogno di preparazione. In Parla con Em di una persona specifica si può affinare l’invito a presentare obiezioni, soprattutto quando finora sono state ascoltate di rado. Empatyzer non conosce automaticamente i dati del progetto e non sceglie la soluzione migliore per il team. Non sostituisce la valutazione specialistica, la verifica delle fonti né l’analisi del rischio. Il suo ruolo riguarda la preparazione della comunicazione. Può aiutare a creare condizioni in cui le conoscenze abbiano la possibilità di essere espresse e comprese, ma il loro significato per la decisione deve essere valutato dalle persone con le competenze appropriate e la responsabilità del risultato comune.