Quando il silenzio sembra consenso nel team

Ognuno pensa che il problema riguardi soltanto lui

Nel reparto dell’esempio è abituale rispondere ai messaggi a tarda sera. Diverse persone lo ritengono inutile, ma ciascuna osserva l’attività degli altri e conclude che quello sia il loro modo di dimostrare coinvolgimento. Nessuno parla della propria stanchezza, quindi il team non riceve l’informazione che l’aspettativa viene messa in discussione. I comportamenti pubblici cominciano a sembrare la prova di una preferenza comune. Possono invece derivare dallo stesso timore: se smetto di rispondere, sembrerò l’unica persona a cui non importa. È un possibile esempio di ignoranza pluralistica. Il suo nucleo è l’errore nel valutare ciò che gli altri pensano in privato. Non coincide semplicemente con la mancanza di conoscenze né con ogni situazione di conformità al gruppo. Una persona può sapere perfettamente che i colleghi non gradiscono una certa regola e rispettarla per paura del responsabile. In tal caso, il problema principale è un altro. Nell’ignoranza pluralistica, le persone scambiano l’adeguamento visibile degli altri per un autentico sostegno. Una convinzione errata sulla maggioranza può essere particolarmente persistente quando la norma è visibile nei comportamenti e le riserve private rimangono disperse. Ciascuno conosce il proprio costo, ma non quello sostenuto dagli altri. Nell’esempio dei messaggi serali, il dipendente vede l’ora della risposta, ma non sa se il collega volesse lavorare in quel momento o temesse le conseguenze del silenzio. Il comportamento del gruppo non è quindi una semplice indagine sulle sue preferenze. Al tempo stesso, non si dovrebbe presumere che dietro ogni conformità si nasconda un dissenso di massa. L’ipotesi deve essere verificata. Può emergere che alcuni sostengano davvero la norma e altri abbiano bisogno di una diversa modalità di partecipazione. Un accertamento rigoroso è più importante di un racconto accattivante su una maggioranza nascosta.

Perché il comportamento non rivela tutta l’opinione

Il classico lavoro di Prentice e Miller riguardava le norme percepite sul consumo di alcol nel campus, non le aziende. Mostra il meccanismo della discrepanza tra la propria convinzione e la valutazione delle convinzioni dell’ambiente. Lo studio di Munsch e colleghi collega il problema alle norme di competizione basate sulla dimostrazione della mascolinità sul lavoro. Ciò non significa che ogni sovraccarico del team derivi da una maggioranza interpretata male. Prentice e Miller, 1993; Munsch et al., 2018. La difficoltà pratica è che conosciamo le nostre esitazioni, mentre degli altri vediamo soprattutto i comportamenti. Sappiamo di rispondere la sera per timore del giudizio. Del collega vediamo soltanto una risposta rapida e possiamo attribuirla all’ambizione o alla preferenza per quel ritmo. Se molte persone ragionano nello stesso modo, la norma si mantiene da sola. Ogni nuovo messaggio appare come conferma della convinzione che in precedenza aveva indotto le persone a inviarlo.

Una domanda pubblica può mantenere l’apparenza del consenso

Durante la riunione, il responsabile chiede: «Non abbiamo problemi di disponibilità, vero?». Nessuno risponde. Non se ne può dedurre che tutti accettino l’assetto attuale. La domanda suggerisce la risposta attesa e la prima persona che segnala un problema deve esporsi contro l’apparente tranquillità del gruppo. Il silenzio successivo diventa un altro segnale della presunta unanimità. Anche chi conduce e vuole davvero conoscere l’opinione può renderne difficile l’espressione con il modo di formulare la domanda. È meglio cominciare raccogliendo le risposte indipendentemente: quali orari di contatto servono, quali sono le aspettative attuali e quale modello ciascuno considera ragionevole. Separare le domande è importante. Si può sostenere la limitazione dei messaggi serali e, nello stesso tempo, credere che l’organizzazione richieda disponibilità continua. Se il questionario domanda soltanto «come stanno le cose», non rivelerà questa differenza. Se chiede solo la preferenza, non spiegherà la fonte del comportamento passato. Conta anche l’ordine degli interventi. Se il responsabile presenta per primo la propria posizione, gli altri possono considerarla un’indicazione sulla risposta sicura. Raccogliere le opinioni individuali prima della discussione riduce una parte di questa influenza, ma da solo non garantisce sincerità. I dipendenti devono sapere chi vedrà le risposte e come verranno usate. Non bisogna dichiarare un anonimato impossibile da conservare in un piccolo gruppo. È però possibile cercare una forma di conversazione che riduca un’esposizione non necessaria. È inoltre importante evitare di indovinare pubblicamente gli autori delle osservazioni. Se ogni risposta critica scatena la ricerca di chi l’ha scritta, la successiva raccolta di opinioni può produrre un consenso ancora più apparente.

Mostrare i risultati senza creare una nuova finzione

Se le risposte rivelano un ampio sostegno al cambiamento, conviene presentare la distribuzione effettiva delle opinioni. Non bisogna proclamare l’unanimità quando non esiste né raccontare una presunta maggioranza per spingere le persone verso il comportamento desiderato. Una simile manipolazione riproduce il problema. È altrettanto importante proteggere chi risponde. In un team molto piccolo, una citazione o un dettaglio della motivazione può rivelare l’autore anche senza il nome. Il modo di presentare i risultati deve considerare questa possibilità. Scoprire preferenze simili non risolve da solo tutti gli ostacoli. Il team può desiderare collettivamente serate tranquille e, insieme, assistere clienti in altri fusi orari. Avrà allora bisogno di turni, sostituzioni o tempi di risposta chiari. Correggere la convinzione errata apre la conversazione sulla soluzione, ma non elimina le esigenze del lavoro. Permette però di distinguere più facilmente un vero bisogno aziendale da un’abitudine mantenuta da tutti per timore degli altri.

Che cosa può fare una singola persona

Anziché dire «siamo tutti stanchi», si può partire dalla propria esperienza: «Le risposte serali mi impediscono di riposare. Vorrei stabilire quando siano davvero necessarie». Un messaggio simile non attribuisce agli altri opinioni che non conosciamo. Può incoraggiarli a parlare, ma non li obbliga a offrire un sostegno pubblico. Se la posizione della persona è debole, può essere più sicuro usare un canale concordato per le osservazioni o parlare con il responsabile prima della discussione con tutto il team. Conviene anche essere pronti a un risultato che non confermi l’ipotesi. Forse alcuni colleghi preferiscono davvero il modello attuale. In tal caso serve una conversazione su confini e soluzioni che considerino bisogni diversi, non il tentativo di convincerli che non conoscano le proprie convinzioni. Il concetto di ignoranza pluralistica serve a verificare un consenso apparente. Non autorizza a considerare ogni risposta discordante un ulteriore strato di opposizione nascosta. Dopo aver conosciuto le opinioni, bisogna distinguere chiaramente l’esito della consultazione dalla decisione. Il manager può considerare le posizioni dei dipendenti e scegliere comunque una soluzione non preferita dalla maggioranza, se esistono requisiti specifici del compito. Dovrebbe allora spiegarne la ragione, anziché rappresentare la decisione come volontà comune. Altrimenti il team riceve un nuovo segnale che le convinzioni reali non contano o verranno descritte diversamente da come sono state espresse. È utile anche tornare sulla soluzione dopo un periodo di prova. Le persone sfruttano la possibilità concordata o continuano a comportarsi come se valesse ancora la vecchia norma? La discrepanza può indicare che il cambiamento formale non ha eliminato i timori di valutazione e che le nuove regole devono essere confermate con coerenza nella pratica.

Il silenzio e l’adeguamento non indicano sempre sostegno. Un team può mantenere a lungo una norma che la maggioranza in privato non desidera. Il cambiamento comincia da una verifica rigorosa delle opinioni e da condizioni in cui possano essere espresse senza rischi inutili.

Empatyzer per verificare le supposizioni inespresse

Empatyzer può aiutare a preparare una conversazione su una norma il cui sostegno sembra ovvio, pur non essendo stato verificato. In Parla con Em di te, l’utente può distinguere la propria preferenza dalla convinzione su ciò che vogliono gli altri. Un risultato utile è un messaggio sulla propria esperienza che non attribuisca opinioni a tutto il team. In Parla con Em del team si possono preparare domande neutrali sulle aspettative attuali, sui bisogni e sulle possibili soluzioni. Em non conosce le opinioni private dei dipendenti e non sostituisce la loro raccolta. Il profilo del gruppo non va considerato una prova che la maggioranza sostenga una determinata regola. Lo strumento aiuta a preparare il modo di condurre la conversazione, ma le risposte devono provenire dai partecipanti. In seguito è importante presentare con rigore i risultati e spiegare chiaramente la decisione, anche quando non confermano la precedente supposizione dell’utente su ciò che il team pensa davvero.