Come la presenza in ufficio influenza la valutazione

Il progetto assegnato andando verso la cucina

Il manager incontra un dipendente in ufficio e accenna a un nuovo progetto. Pochi minuti di conversazione bastano per considerarlo il candidato naturale al coordinamento. Una collega che quel giorno lavora da casa scopre la questione dopo la decisione. Nessuno deve averla esclusa consapevolmente. La disponibilità di una persona si è trasformata in precedenza e la precedenza in opportunità. Questo possibile meccanismo mostra perché la discussione sul lavoro ibrido debba riguardare non soltanto la produttività, ma anche la visibilità e l’accesso alle conversazioni informali. La preferenza per chi è fisicamente vicino viene talvolta definita proximity bias. Nella pratica può consistere nell’identificare la presenza con il coinvolgimento o nel ricordare più facilmente il contributo delle persone con cui si parla più spesso. Non ogni vantaggio del contatto personale è però un pregiudizio: alcuni compiti richiedono una presenza condivisa. La domanda è se il vantaggio derivi dall’effettiva esecuzione del lavoro o dal fatto che una persona si trovi più spesso nel campo visivo di chi decide. La visibilità può agire indipendentemente dalla valutazione formale. Chi è in ufficio viene a sapere più spesso di un’idea nuova prima che venga descritta e può dichiararsi disponibile. Il dipendente remoto può ricevere l’informazione solo quando i ruoli sono già stati assegnati. Non deve trattarsi di esclusione intenzionale; basta che le conversazioni informali diventino il principale luogo in cui nascono le opportunità. L’equità del lavoro ibrido riguarda quindi non soltanto la valutazione annuale, ma anche l’accesso quotidiano a compiti, consultazioni e decisioni. Il team dovrebbe verificare quali fasi richiedano davvero la presenza fisica e quali siano semplicemente organizzate intorno alle persone più vicine al responsabile.

Che cosa sappiamo dalla ricerca e che cosa non possiamo generalizzare

Kasperska, Matysiak e Cukrowska-Torzewska hanno condotto un esperimento basato su un questionario con oltre mille manager nel Regno Unito. Hanno esaminato le preferenze relative a promozioni, aumenti e formazione usando profili di dipendenti. Il lavoro da casa era associato a valutazioni meno favorevoli per alcune opportunità, ma contavano l’esperienza del manager e la diffusione di questa modalità nel team. Lo studio riguardava decisioni in scenari, non una misurazione diretta di tutte le promozioni reali. Kasperska et al., 2024. Un quadro diverso emerge dall’esperimento di Bloom, Han e Liang in un’azienda tecnologica. Il modello ibrido esaminato ha migliorato la retention senza un peggioramento dimostrato dei risultati; nel periodo analizzato non è emerso neppure un effetto negativo sulle promozioni. Ciò non significa che ogni modello remoto funzioni allo stesso modo ovunque. Mostra però che la penalizzazione per l’assenza non è inevitabile. Le condizioni organizzative e la modalità di attuazione contano. Bloom et al., 2024.

Perché conoscere bene qualcuno può sostituire i dati

Quando valuta molte persone, il manager ha bisogno di esempi delle loro azioni. È più facile ricordare una conversazione di ieri che un compito ben svolto due mesi fa. Se una parte del team ha più contatti informali, la memoria del responsabile riceve input in modo diseguale. Nel nostro esempio, il dipendente incontrato in cucina non deve essere meno competente. Il problema è che gli altri non hanno avuto l’occasione di manifestare interesse. La scelta può essere corretta e il processo limitare comunque la visibilità dei candidati disponibili. Conviene quindi distinguere chi sia più facilmente disponibile da chi sia più adatto al compito. La prima domanda conta in un’emergenza, ma non dovrebbe decidere automaticamente lo sviluppo a lungo termine. Se le urgenze assegnano regolarmente ruoli prestigiosi alle stesse persone, il caso crea un vantaggio duraturo. Il manager può contrastarlo raccogliendo apertamente l’interesse per i progetti e riesaminando le competenze prima della prossima occasione che richieda una decisione rapida. Bisogna inoltre distinguere le preferenze del dipendente dalle condizioni del ruolo. Non ogni compito può essere svolto allo stesso modo ovunque e team diversi possono richiedere accordi differenti. Criteri equi devono però riferirsi a requisiti reali, non all’idea che la presenza dimostri di per sé un maggiore impegno. Se lavorare insieme in ufficio serve in una fase concreta, bisogna spiegarne lo scopo e pianificarlo per tempo. Si evita così di chiedere a qualcuno di venire soltanto per partecipare a conversazioni online individuali. Una motivazione chiara aiuta anche a distinguere la necessità organizzativa dall’abitudine del manager.

Criteri comuni invece della presenza dimostrativa

La valutazione del lavoro dovrebbe basarsi sui risultati concordati, sulla qualità della collaborazione e sulla responsabilità. Non basta però dire «contano i risultati» se parte del contributo è difficile da misurare. Anche sostenere i colleghi, prevenire errori e mettere ordine nel processo devono essere riconosciuti. Sono utili riepiloghi regolari in un formato comune, che includano risultati, ostacoli e contributo alla collaborazione. Un simile ritmo offre a tutti possibilità comparabili di presentare il proprio lavoro, invece di premiare chi sa ricordare meglio agli altri la propria presenza. Va anche stabilito quali decisioni debbano essere registrate in uno spazio condiviso. Una conversazione in ufficio può dare origine a un’idea, ma non deve essere l’unico canale per un accordo che riguarda gli assenti. Nelle riunioni ibride, chi conduce può regolare i turni di parola e l’accesso ai materiali. La videocamera da sola non garantisce la partecipazione: se la conversazione si svolge tra chi è nella stanza, il partecipante remoto resta osservatore. Servono regole di interazione, non soltanto dispositivi di collegamento.

Che cosa può fare il dipendente

Il dipendente può concordare come aggiornare sui progressi, dichiarare chiaramente il proprio interesse per la crescita e chiedere i criteri di assegnazione dei progetti. Non dovrebbe dover dimostrare il coinvolgimento con una disponibilità continua fuori orario. Se nota una differenza nell’accesso, può indicare il fatto concreto: «Ho saputo degli ultimi due progetti dopo che il team era già stato scelto. Vorrei partecipare alle prossime selezioni». Così la conversazione riguarda il processo. La responsabilità di condizioni eque resta però dell’organizzazione, non soltanto di chi lavora fuori dall’ufficio. Vanno esaminate anche le riunioni in cui alcuni siedono nella stessa stanza e altri si collegano da remoto. Commenti fuori microfono, conversazioni dopo la fine del collegamento e materiali visibili solo sulla lavagna possono creare due livelli di partecipazione. Bisogna garantire un accesso comune alle informazioni e registrare le decisioni nel luogo concordato. Non occorre documentare ogni conversazione davanti al caffè, ma gli accordi importanti non devono restare conoscenza esclusiva dei presenti. Dopo alcune settimane conviene chiedere se i dipendenti ricevano davvero il contesto necessario. Avere uno strumento di videoconferenza non dimostra che la partecipazione remota sia equivalente né che il suo contributo abbia la stessa probabilità di essere notato.

Il lavoro ibrido rivela quante decisioni possano dipendere da un contatto casuale. Non occorre rinunciare ai vantaggi degli incontri di persona per garantire un accesso trasparente alle informazioni e alle opportunità. Conviene valutare il contributo con criteri comuni e verificare che la presenza non sia diventata un requisito inespresso per la crescita.

Empatyzer per concordare la collaborazione ibrida

Empatyzer può aiutare a preparare una conversazione sulla visibilità del lavoro e sulle aspettative relative al contatto. In Parla con Em di una persona specifica, il dipendente può perfezionare le domande al responsabile sul modo di comunicare i progressi, sui criteri di valutazione e sull’accesso ai compiti di sviluppo. L’obiettivo è ottenere accordi chiari, non promettere disponibilità permanente. Il leader può usare Parla con Em del team per preparare un messaggio sulle regole delle riunioni, sulla trasmissione delle decisioni e sulla consultazione delle difficoltà. I profili disponibili aiutano a considerare le differenze nel modo di comunicare, ma non stabiliscono chi debba lavorare da remoto. Empatyzer non misura produttività, ore lavorate o presenza in ufficio e non sostituisce le decisioni sull’organizzazione del lavoro. Sostiene la preparazione di una conversazione che permetta alle parti di comprendere meglio le aspettative e verificare se il modo di collaborare consenta di valutare il contributo reale anziché la sola frequenza dei contatti personali.