Perché il lavoro invisibile non porta alla promozione

La persona senza la quale tutto crollerebbe

Ewa si occupa dell’inserimento dei nuovi dipendenti, prepara gli appunti, ricorda le scadenze e organizza gli incontri con i partner. Quando qualcuno è in difficoltà, lo aiuta. Durante il colloquio annuale si sente dire che è «un sostegno insostituibile», ma per ottenere una promozione dovrebbe guidare un progetto più autonomo. Il problema è che il suo calendario è pieno dei compiti grazie ai quali altri riescono a condurre proprio quei progetti. L’esempio mostra la distanza tra l’utilità sociale del lavoro e ciò per cui l’organizzazione concede riconoscimento formale e opportunità di crescita. I ricercatori parlano di compiti con basso valore ai fini della promozione, ovvero tasks with low promotability. Non significa che siano privi di importanza. Sono attività che incidono sulla valutazione utile alla promozione meno di altri compiti disponibili. Il loro valore dipende dal ruolo e dal sistema organizzativo. Preparare materiali formativi può essere un risultato fondamentale per chi si occupa di sviluppo e un’aggiunta invisibile per uno specialista valutato esclusivamente in base alle vendite. L’invisibilità di un compito non significa che sia superfluo. Qualcuno deve predisporre gli accordi, aiutare la nuova persona e occuparsi degli aspetti da cui dipende la collaborazione quotidiana. Il problema riguarda il rapporto tra il bisogno dell’organizzazione e il modo in cui vengono attribuiti riconoscimenti e opportunità. Se determinate attività ricadono sempre sulle stesse persone, possono occupare il tempo necessario per mansioni più apprezzate ai fini della promozione. Non basta quindi incoraggiare tutti a essere più disponibili. Bisogna verificare chi svolga realmente il lavoro di supporto, con quale frequenza e a scapito di che cosa. Solo allora è possibile parlare di una distribuzione equa. Un elogio generico per l’essere un’aiutante insostituibile può consolidare un ruolo dal quale il dipendente vorrebbe uscire almeno in parte.

Come i compiti finiscono sempre alle stesse persone

Babcock e colleghe hanno analizzato le differenze di genere nel proporsi per questi compiti, nel ricevere richieste e nell’accettarle. Gli studi indicano l’importanza delle aspettative sociali e del modo in cui viene distribuito il lavoro. Non dimostrano che ogni donna aiuti più spesso né che gli uomini non svolgano attività di supporto. Conta il meccanismo per cui prevedere il consenso di qualcuno può indirizzare richieste successive verso la stessa categoria di persone. Babcock et al., 2017. Uno schema simile può emergere senza un incarico formale. Durante una riunione qualcuno chiede: «Chi prende appunti?». Tutti aspettano che si offra la persona che lo fa di solito. La sua affidabilità diventa un argomento per assegnarle di nuovo il compito. Con il tempo, rifiutare può richiedere più sforzo che accettare, perché infrange un’aspettativa ormai consolidata. L’organizzazione ottiene il risultato necessario senza decidere apertamente chi ne sostenga il costo. Proprio per questo, invitare semplicemente le persone a porre dei limiti non risolve l’intero problema.

Il costo nascosto è un’opportunità perduta

Nel caso di Ewa, la domanda non riguarda soltanto quanto tempo richieda aiutare gli altri. Conta anche ciò che in quel tempo non può fare. Se un progetto di sviluppo richiede blocchi di lavoro indisturbato, numerose piccole richieste possono facilmente soppiantarlo. Ciascuna sembra modesta, ma insieme definiscono uno specifico profilo di ruolo. La dipendente diventa nota come la persona che sostiene i risultati altrui e viene poi valutata perché non ne possiede di propri. È un problema di progettazione delle responsabilità, non necessariamente di ambizione o capacità di autopromozione. Non tutti i compiti di supporto devono ruotare allo stesso modo. Talvolta esistono differenze giustificate di competenze, disponibilità o perimetro della posizione. Bisogna però esplicitarle e considerarle nel carico e nella valutazione. Se qualcuno è responsabile dell’inserimento dei nuovi assunti, dovrebbe disporre del tempo necessario e di criteri di riconoscimento. Se il compito è aggiuntivo e serve a tutto il gruppo, conviene stabilire come distribuirlo. «È lei a farlo meglio» non basta come giustificazione permanente se, nello stesso tempo, quel lavoro non viene valorizzato nelle decisioni sullo sviluppo. Conta anche il modo in cui le attività vengono assegnate. La domanda «chi se ne occupa?» può sembrare neutrale, ma nella pratica attivare il consueto schema di attesa della stessa persona. Qualcuno si offre perché non vuole ritardare la riunione, e in seguito la sua disponibilità viene interpretata come una preferenza naturale. Occorre distinguere la capacità di svolgere un compito dal desiderio di ricoprire stabilmente quel ruolo. Un dipendente può essere bravo a organizzare il lavoro altrui e avere al tempo stesso bisogno di accedere a progetti che sviluppino le proprie competenze. Il leader dovrebbe chiederglielo anziché presumere che un esecutore efficiente sia soddisfatto della distribuzione. Può essere utile far ruotare alcune responsabilità oppure riconoscerle esplicitamente nel carico e nella valutazione del lavoro.

Come rendere visibile il lavoro

Per alcune settimane si possono annotare i tipi di attività di supporto, il tempo approssimativo richiesto e se derivino dal ruolo, da una richiesta o dall’iniziativa personale. Lo scopo non è attribuire un prezzo a ogni gesto di cortesia. Si tratta di mostrare uno schema che altrimenti resta nascosto nel movimento quotidiano. Nel dialogo con il responsabile, conviene confrontare questo quadro con i criteri di valutazione: «Dedico una parte consistente della settimana all’inserimento e al coordinamento. Come lo includeremo negli obiettivi e che cosa limiteremo affinché possa guidare un progetto?». È utile anche rispondere a una nuova richiesta parlando di priorità: «Posso occuparmene se spostiamo il compito X. Che cosa è più importante?». Un messaggio del genere rende visibile il costo della decisione, anziché presentare il consenso come una disponibilità senza conseguenze. Se le richieste provengono da molte direzioni, può essere necessario un accordo comune con il responsabile. Il dipendente non dovrebbe negoziare da solo l’intero sistema di dipendenze, soprattutto quando il rifiuto influisce sulla sua valutazione come persona «collaborativa».

Che cosa dovrebbe cambiare il manager

Il leader può distribuire apertamente le responsabilità ricorrenti, anziché chiedere ogni volta un volontario. Conviene stabilire quali compiti siano importanti per il risultato del team e come verranno considerati nella valutazione. Se l’azienda dichiara di apprezzare la collaborazione, dovrebbe saperne indicare manifestazioni concrete nelle decisioni sul riconoscimento. Al tempo stesso, occorre garantire accesso ad attività di sviluppo a chi è costantemente impegnato a sostenere gli altri. Un semplice ringraziamento non compensa l’opportunità perduta di acquisire l’esperienza richiesta dal ruolo successivo. Rifiutare può essere più facile quando ci si riferisce alle priorità, non al valore del compito in sé. Il dipendente può spiegare che occuparsi di un’altra questione organizzativa ritarderà il progetto concordato e chiedere una decisione su ciò che conta di più in quel momento. Questo messaggio rende visibile un costo prima nascosto. Non significa che ogni richiesta di aiuto debba essere negoziata formalmente. Riguarda le situazioni ricorrenti in cui le responsabilità aggiuntive continuano a estromettere altri obiettivi. Il manager può anche assicurarsi che i compiti di sviluppo non vadano soltanto a chi ha tempo perché altri gestiscono il lavoro comune dietro le quinte. Una distribuzione equa richiede di osservare l’insieme delle attività, non soltanto i risultati più visibili dei progetti.

Il lavoro invisibile diventa un problema quando è costantemente necessario, distribuito in modo diseguale e scarsamente riconosciuto. La soluzione richiede di esaminare i criteri di promozione e il costo delle opportunità perdute. La collaborazione dovrebbe essere valorizzata nella pratica, non soltanto quando serve qualcuno per l’ennesimo compito aggiuntivo.

Empatyzer per parlare delle responsabilità invisibili

Empatyzer può aiutare a preparare una conversazione sul carico e sull’accesso ai compiti importanti per la crescita. In Parla con Em di te, l’utente può mettere in ordine le responsabilità che assume costantemente, i motivi per cui fatica a rifiutare e ciò che vorrebbe cambiare. Un risultato utile è una descrizione concreta del costo, senza sminuire il valore del lavoro di supporto. Parla con Em di una persona specifica può poi aiutare a preparare una richiesta al responsabile per modificare la distribuzione o concordare le priorità. È inoltre possibile esercitarsi a rispondere alla richiesta successiva mostrando chiaramente le alternative disponibili. Empatyzer non registra automaticamente i compiti e non stabilisce chi ne svolga di più. L’utente deve fondare la conversazione sui propri esempi e sui dati relativi al lavoro. Lo strumento sostiene la preparazione della comunicazione; la decisione sulla rotazione delle responsabilità, sul riconoscimento del contributo e sull’accesso ai progetti resta invece in capo all’organizzazione.