Valorizzare meglio le proprie competenze sul lavoro

Dovresti essere contento che sia facile

Dopo un trasferimento, uno specialista esperto accetta un ruolo più semplice. All’inizio apprezza la prevedibilità, ma dopo alcuni mesi trascorre quasi tutta la giornata in attività che svolge in modo pressoché automatico. Quando propone di migliorare un processo, si sente rispondere che non rientra tra le sue mansioni. Comincia a chiedersi se la sua esperienza abbia un qualche valore in quel contesto. L’esempio mostra che il disallineamento non riguarda soltanto il livello di difficoltà. Può comprendere la mancanza di influenza, crescita e possibilità di utilizzare capacità che costituiscono una parte importante dell’identità professionale. La ricerca distingue gli indicatori oggettivi della sovraqualificazione, come un’istruzione o un’esperienza superiori ai requisiti della posizione, dalla sovraqualificazione percepita. Quest’ultima riguarda la valutazione del dipendente di possedere più competenze di quante possa impiegarne. I due quadri non sempre coincidono. Un titolo di studio non garantisce la preparazione per qualsiasi compito, mentre chi non dispone di certificazioni formali può possedere notevoli capacità inutilizzate. Parlare di allineamento richiede quindi maggiore precisione rispetto al semplice confronto tra qualifiche professionali. La sovraqualificazione può indicare discrepanze diverse. Una persona possiede un livello di istruzione formale superiore a quello richiesto, ma sta ancora imparando a conoscere il settore. Un’altra ha molti anni di esperienza che nelle mansioni attuali non utilizza quasi mai. Queste situazioni non vanno trattate allo stesso modo. È importante anche capire se il dipendente abbia scelto consapevolmente un ruolo meno impegnativo perché in quella fase apprezza stabilità, prevedibilità o tempo al di fuori del lavoro. Avere potenziale non crea l’obbligo di cercare continuamente una promozione. Il problema emerge quando la distanza tra capacità e lavoro è indesiderata, duratura e difficile da discutere. A quel punto conviene chiedere quali competenze specifiche rimangano inutilizzate e che cosa la persona desideri davvero dal proprio ruolo.

Perché lo stesso assetto aiuta una persona e ne ostacola un’altra

Una persona può scegliere consapevolmente un ruolo meno impegnativo per conservare energie da dedicare alla cura, allo studio o ad altri ambiti della vita. Questa scelta non deve rappresentare un fallimento né un problema da risolvere. Un’altra accetta una posizione simile come fase transitoria e si aspetta una crescita rapida. Se l’organizzazione non comprende la differenza, può interpretare male i bisogni di entrambi i dipendenti. Non tutti desiderano una promozione, ma non tutti accettano neppure di lasciare inutilizzato a lungo il proprio potenziale. La rassegna di Erdogan e Bauer mostra che gli effetti della sovraqualificazione dipendono dalle condizioni e dal modo in cui vengono impiegate le competenze. La metanalisi di Harari e colleghi esamina la sovraqualificazione percepita in relazione agli atteggiamenti e ai comportamenti professionali. I risultati non giustificano l’esclusione automatica dei candidati con un’esperienza più ricca. Indicano piuttosto la necessità di comprendere l’allineamento e le aspettative. Erdogan e Bauer, 2021; Harari et al., 2017.

La conoscenza inutilizzata non crea valore da sola

Un’organizzazione può assumere una persona molto competente senza beneficiare della sua esperienza, se il ruolo non offre alcuno spazio di influenza. Nel nostro esempio, lo specialista intravede un miglioramento, ma nessuno ha definito dove possa presentarlo. Con il tempo, l’iniziativa diventa un’ulteriore fonte di frustrazione. Questo non significa che l’azienda debba accogliere ogni proposta. Dovrebbe però saper spiegare come valuta le idee e quali compiti rientrano davvero nella posizione. Anche il dipendente deve mostrare curiosità verso il contesto. Una soluzione efficace nell’azienda precedente potrebbe non adattarsi ai vincoli attuali. Il modo di presentare la propria esperienza conta: «Da noi si faceva meglio» chiude una conversazione diversa da «Vedo la possibilità di abbreviare il processo; quali condizioni dobbiamo considerare?». La competenza non offre automaticamente una conoscenza dell’intero sistema. Al tempo stesso, la richiesta di umiltà non dovrebbe diventare un pretesto per mettere sistematicamente a tacere chi sa indicare un miglioramento reale. Un manager può sbagliare cercando di risolvere la situazione soltanto aumentando il numero dei compiti. Un carico maggiore non significa necessariamente maggiore complessità, autonomia o significato. Il dipendente riceve più attività dello stesso tipo e la discrepanza rimane. Un punto di partenza migliore è parlare del genere di sfida: gli occorre un problema più difficile, influenza sulle decisioni, contatto con il cliente o la possibilità di trasmettere conoscenze? Bisogna inoltre tenere conto dei bisogni dell’organizzazione e dei confini della posizione. Non tutte le aziende possono creare subito un nuovo ruolo. Possono però dichiarare onestamente quali cambiamenti siano possibili e quali no. Una risposta chiara permette di prendere una decisione consapevole, anziché restare legati alla promessa continuamente rinviata di valorizzare meglio il proprio potenziale.

Come discutere un cambiamento di ruolo

Conviene partire da una risorsa specifica e da un bisogno concreto dell’organizzazione. «Ho esperienza nell’automazione dei report e vedo che questo processo richiede molto tempo al team. Possiamo concordare un piccolo progetto di miglioramento?» offre una base per decidere. Se ne possono definire perimetro, tempi e criteri di successo. È più utile di un generico «qui sto sprecando il mio talento», anche se tale sensazione può essere un segnale importante. La conversazione dovrebbe verificare le possibilità, non imporre la promessa di una promozione in assenza di posizione e risorse. Il responsabile dovrebbe evitare di rispondere aggiungendo semplicemente mansioni più difficili a un carico già pieno di attività semplici. Valorizzare le competenze richiede una vera riprogettazione del lavoro, con decisioni su priorità, responsabilità e riconoscimento. Se al momento non è possibile crescere, un’informazione sincera permette al dipendente di valutare consapevolmente la situazione. Rinviare il confronto con una serie di «vedremo» può ampliare la distanza tra le sue aspettative e l’offerta reale dell’azienda.

Non trasformare esperienza e competenza in una minaccia

Un manager può temere che un dipendente molto competente metta in discussione la sua posizione. È però utile distinguere la responsabilità manageriale dall’essere il massimo esperto in ogni ambito. Un ruolo ben definito consente di utilizzare le conoscenze senza un’ambigua lotta per l’influenza. Il team, a sua volta, dovrebbe sapere che cosa aspettarsi dalla nuova persona e che cosa lei possa aspettarsi dagli altri. Così l’esperienza aggiuntiva può diventare una risorsa comune anziché una fonte di reciproca cautela. Un primo passo pratico può essere una modifica circoscritta di un elemento del lavoro. Il dipendente propone di risolvere autonomamente un problema specifico, partecipare a un progetto o preparare un miglioramento, mentre il responsabile stabilisce l’ambito decisionale e il tempo disponibile. È importante che la nuova responsabilità non sia soltanto un’aggiunta a un carico già completo. Al termine della prova si possono esaminare il risultato per l’organizzazione e l’esperienza della persona. Il compito ha davvero utilizzato le sue conoscenze? Ha aumentato il senso del lavoro o soltanto il numero delle aspettative? Una conversazione del genere consente di valutare l’allineamento meglio di una generica rassicurazione sull’elevato potenziale del dipendente. Se le possibilità di cambiamento restano limitate, è bene dirlo con franchezza, senza presentare ogni bisogno di crescita come mancanza di lealtà verso l’azienda.

La sovraqualificazione non è semplicemente un difetto del candidato né una garanzia di frustrazione. Contano il significato della scelta, la possibilità di utilizzare le capacità e un accordo sincero sulle aspettative. Una buona conversazione collega il potenziale della persona a un bisogno reale dell’organizzazione, senza promettere una crescita impossibile da offrire.

Empatyzer per parlare di come valorizzare le proprie capacità

Empatyzer può aiutare a preparare una conversazione sulla modifica del perimetro lavorativo affinché riguardi bisogni e proposte concreti. Le sezioni Talenti e Motivazioni offrono un punto di partenza per riflettere sulle predisposizioni e su ciò che l’utente desidera ottenere dal lavoro in questo momento. Non costituiscono una valutazione formale delle qualifiche né la prova del diritto a una determinata posizione. In Parla con Em di una persona specifica si può poi preparare una proposta da presentare al responsabile: quale problema vuole risolvere il dipendente, quali conoscenze utilizzerà e di che cosa ha bisogno per agire. È utile anche chiedere quali siano i vincoli organizzativi. Empatyzer non prende decisioni sul personale e non confronta l’esperienza effettiva di tutti i candidati. Aiuta a preparare un confronto concreto sull’allineamento. Gli accordi successivi dovrebbero collegare i bisogni del dipendente al valore specifico del compito, alle risorse disponibili e a un ambito di responsabilità chiaro che entrambe le parti possano poi valutare.